楊元慶對(duì)聯(lián)想整合供應(yīng)鏈的難度有個(gè)比喻，很傳神也很弄險(xiǎn)：“給高速飛行的飛機(jī)加油，給高速行駛的汽車換輪子”。不擅長(zhǎng)幽默的楊元慶，無(wú)意中瀉露了聯(lián)想整合供應(yīng)鏈的無(wú)奈與困頓。
 
    　一直在控制成本方面有絕活的聯(lián)想，在收購(gòu)IBMPC后的美國(guó)市場(chǎng)上，卻撞上了一時(shí)難以逾越的供應(yīng)鏈障礙。首席財(cái)務(wù)官馬雪征擔(dān)心，通過(guò)運(yùn)作“我們創(chuàng)造了需求，但卻未準(zhǔn)備好去滿足這種需求。”

    　馬雪征的擔(dān)心很現(xiàn)實(shí)。戴爾的核心供應(yīng)商均在其電腦生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s需要在全球范圍進(jìn)行采購(gòu)�，F(xiàn)在中國(guó)以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達(dá)生產(chǎn)地點(diǎn)，而戴爾僅僅需要1小時(shí)。數(shù)據(jù)顯示，并購(gòu)前，聯(lián)想產(chǎn)品的庫(kù)存天數(shù)是22.7天，已經(jīng)接近全球平均PC庫(kù)存水平。并購(gòu)后，供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6％左右，而并購(gòu)前聯(lián)想只有1％多一點(diǎn)。戴爾敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)锹?lián)想無(wú)法望其項(xiàng)背的。

    　聯(lián)想計(jì)劃在全球設(shè)三個(gè)供貨中心：中國(guó)、美國(guó)和日本。遺憾的是，先前IBMPC沒(méi)有在美國(guó)留下什么現(xiàn)成制造基地可供選擇，要另起灶爐�，F(xiàn)在我們知道聯(lián)想在北卡羅來(lái)納州獲得了一塊享受政府補(bǔ)貼的土地。北卡羅來(lái)納州會(huì)提供便宜的土地，但是一個(gè)農(nóng)業(yè)大州卻無(wú)法建立消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)群落和有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商群落。

    　一線管理人員，可能最清楚問(wèn)題所在。聯(lián)想的一位高級(jí)主管很無(wú)奈地說(shuō)，“我們后端經(jīng)常遇到某個(gè)主板斷貨幾星期的情況，各個(gè)分區(qū)客戶經(jīng)理都在搶貨、屯貨”。她認(rèn)為有幾個(gè)原因，一是上游廠商Intel和AMD打價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)振蕩；二是聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機(jī)預(yù)測(cè)”機(jī)制對(duì)下一個(gè)季度的預(yù)測(cè)失準(zhǔn)，前后端相互責(zé)怪；三是零部件全球采購(gòu)工作做的確欠佳；四是聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化。這個(gè)高管所分析的這四條原因，直戳聯(lián)想供應(yīng)鏈的心臟。這不是個(gè)內(nèi)部IT技術(shù)和流程的問(wèn)題，這是個(gè)更長(zhǎng)期的積累和建設(shè)問(wèn)題。

   　 2006年，英特爾和AMD都推出了雙核以至四核CPU，使CPU不再像原來(lái)只強(qiáng)調(diào)高主頻，由于兩大CPU廠商的競(jìng)爭(zhēng)加劇，使PC廠商在技術(shù)研發(fā)上變得越來(lái)越難以應(yīng)付。新的CPU出來(lái)后，主板得換，軟件得重寫，所有的應(yīng)用得重測(cè)，甚至機(jī)架、機(jī)箱結(jié)構(gòu)都得重新設(shè)計(jì)，使PC廠商這一年下來(lái)非常勞神。而上游廠商的價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)震蕩，應(yīng)該是對(duì)所有PC生產(chǎn)廠商都有影響，為什么惠普、戴爾感覺(jué)不到，而聯(lián)想則反映過(guò)敏呢？后三個(gè)問(wèn)題是關(guān)鍵。。

   　 聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機(jī)預(yù)測(cè)”機(jī)制，是一個(gè)沒(méi)有敏捷供應(yīng)鏈機(jī)制下面的補(bǔ)償機(jī)制。既然當(dāng)自己需要貨的時(shí)候，供應(yīng)商并不是優(yōu)先滿足自己。同時(shí)招標(biāo)也需要時(shí)間。因此對(duì)“商機(jī)預(yù)測(cè)”成為重要的彌補(bǔ)手段。也就是需要不斷預(yù)測(cè)市場(chǎng)，提前進(jìn)行招標(biāo)，滿足供貨需求。但是，商機(jī)預(yù)測(cè)本身就難以準(zhǔn)確。預(yù)測(cè)不準(zhǔn)有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場(chǎng)端的信息和生產(chǎn)端的信息共享不夠，由此導(dǎo)致全流程各個(gè)環(huán)節(jié)相互責(zé)怪和整體效率不高。

  　  前端震蕩和商機(jī)預(yù)測(cè)機(jī)制失靈，使得零部件全球采購(gòu)工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過(guò)內(nèi)部管理的提升，或是壓縮外部采購(gòu)成本。2006年，聯(lián)想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購(gòu)價(jià)格，莫過(guò)于將供應(yīng)商的備件市場(chǎng)變成競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，不斷進(jìn)行招標(biāo)，每次選擇價(jià)格最低的合作伙伴。公開(kāi)招標(biāo)是柄雙刃劍，在可以有限度壓價(jià)之外，也就很難給供貨商建立合作伙伴的觀念，同時(shí)可能導(dǎo)致供應(yīng)商市場(chǎng)預(yù)測(cè)紊亂，打亂供應(yīng)商的全盤市場(chǎng)計(jì)劃。最后導(dǎo)致供應(yīng)商付出的成本最終要轉(zhuǎn)移給聯(lián)想。故此，在備件緊缺的時(shí)候，供應(yīng)商先供誰(shuí)就不是個(gè)簡(jiǎn)單的采購(gòu)問(wèn)題了。持續(xù)招標(biāo)采購(gòu)，使得供應(yīng)關(guān)系沒(méi)法穩(wěn)定，一旦供貨吃緊，供應(yīng)商首先剔出聯(lián)想這種利潤(rùn)微薄的客戶，在所難免。

   　 聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分，對(duì)信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產(chǎn)品線之間信息共享、經(jīng)驗(yàn)共享、設(shè)計(jì)共享以及零部件共享，就會(huì)導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化和紊亂。聯(lián)想因此庫(kù)存管理成本提高，單品采購(gòu)規(guī)模降低采購(gòu)價(jià)格上升，久經(jīng)考驗(yàn)的設(shè)計(jì)不能共享導(dǎo)致新推出的系統(tǒng)穩(wěn)定性和其他性能降低。最終導(dǎo)致不僅質(zhì)量下降而且成本上升。這個(gè)問(wèn)題，只有深知制造業(yè)的精髓和長(zhǎng)期積累的公司才能夠完全掌握。中國(guó)公司在把握工業(yè)經(jīng)濟(jì)的精髓方面都不夠。離虛擬大企業(yè)（無(wú)邊界組織）的差距就更加遠(yuǎn)了。

  　  聯(lián)想的供應(yīng)鏈直接反映了聯(lián)想體制的三個(gè)問(wèn)題：一是核心層的知識(shí)結(jié)構(gòu)、知識(shí)更新方式不夠；二是對(duì)虛擬大企業(yè)的全流程管理和知識(shí)管理不到位；三是傳統(tǒng)低價(jià)格低成本成功模式與建立共生共榮的敏捷供應(yīng)鏈相脫節(jié)。聯(lián)想的問(wèn)題，是中國(guó)制造業(yè)共性的問(wèn)題。同樣是制造業(yè)的華為，歷經(jīng)5-6年投資幾億美元改造自己的流程和供應(yīng)鏈。任正非譽(yù)之為“削足適履”。這份心智和魄力，還真不是一般企業(yè)家所能具備的。

   　 楊元慶對(duì)整合供應(yīng)鏈的難度有個(gè)比喻，很傳神也很弄險(xiǎn)：“給高速飛行的飛機(jī)加油，給高速行駛的汽車換輪子”。這個(gè)比喻顯然不是深思熟慮的東西。如果把聯(lián)想供應(yīng)鏈的打造需要這樣弄險(xiǎn)，投資者還是很有理由擔(dān)心的。

  　  楊元慶“給高速行駛的汽車換輪子”的比喻顯然不是深思熟慮的東西。如果聯(lián)想供應(yīng)鏈的整合需要這樣弄險(xiǎn)，投資者還是很有理由擔(dān)心的。