任何一個(gè)好東西一旦被人們發(fā)現(xiàn)之后都會(huì)遭到濫采濫用，直至把它弄壞為止。變革、團(tuán)隊(duì)、授權(quán)、扁平化、溝通都是這樣的東西。

   　 溝通作為這樣一個(gè)被弄壞了的東西，更是發(fā)人深思。在組織最高層之間人們發(fā)展了一個(gè)叫做充分溝通的詞匯，他們沒注意到在喝彩聲中它的詞義已經(jīng)混亂了。

 　   在很多企業(yè)高層，我發(fā)現(xiàn)充分溝通已經(jīng)淪為了一種意識(shí)形態(tài)的東西，CEO象個(gè)議會(huì)的議長(zhǎng)主持著“不同黨派”關(guān)于一個(gè)又一個(gè)的屁事的爭(zhēng)論并自得其樂。很多應(yīng)該由執(zhí)行人承擔(dān)的決策也拿到不同背景的烏鴉嘴之間嚼來嚼去，誰知道這其中的損失？一來做事的人很灰心，二來討論中作為副產(chǎn)品發(fā)展出許多脫離實(shí)際的膚淺的思想毒害企業(yè)。這些組織中束縛人的信條、口號(hào)、空洞的觀念極多。

  　  我還進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，這些熱衷討論雞毛蒜皮、熱衷無聊議事過程的組織都有一個(gè)普遍的共性：干部普遍出現(xiàn)了人浮于事（倒不一定是由于人多，而是“人心”浮于事），這些組織已經(jīng)很久沒有創(chuàng)見出現(xiàn)了，人們普遍熱衷于價(jià)值觀空談，身影在概念間盤旋，頭腦早已遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際。

    　還有另一個(gè)極端，那就是過度強(qiáng)調(diào)默契（另一個(gè)被弄壞的好東西叫做“自動(dòng)自發(fā)”）。對(duì)“自動(dòng)自發(fā)”觀念的崇拜，導(dǎo)致組織間已經(jīng)充滿虛假默契。這個(gè)背后很有意思，領(lǐng)導(dǎo)者并非是“無為”的，而是通過大力鼓吹“自動(dòng)自發(fā)”替代了雙向的溝通。在這個(gè)影響下人們出于尋求被認(rèn)同的需要，都“自動(dòng)自發(fā)”起來，于是建設(shè)性的溝通也少了。總而言之，我國(guó)的老板們不學(xué)習(xí)就顯得無知，一到商學(xué)院學(xué)習(xí)就變得發(fā)傻。尤其有些熱衷到處聽課的老板已經(jīng)變得冥頑固執(zhí)不可救藥（并非是由于講師的功力或者昏庸，而是老板自己因此遠(yuǎn)離“實(shí)戰(zhàn)投入”導(dǎo)致遠(yuǎn)離了實(shí)相）。

    　溝通不足又兼虛假默契的組織，也有一個(gè)共性：高管們之間“必須的深刻共識(shí)”不足，實(shí)質(zhì)分歧嚴(yán)重，相安無事各自為政，扎根細(xì)節(jié)，完全喪失大局觀。

   　 CEO若能領(lǐng)會(huì)默契與溝通平衡的藝術(shù)就屬上乘了。

    　溝通不僅要完成彼此需求的徹知還要滿足隨時(shí)的協(xié)調(diào)需要。“過多”的溝通意味著由此發(fā)生了太多的意識(shí)形態(tài)推論，或者超出決策評(píng)價(jià)需要的角度。

  　  默契是重要的，不僅是由于這本身就是一種好的狀態(tài)，更由于合適的默契還輸出文化的價(jià)值。對(duì)默契這種“無為”的輸出的見識(shí)屬于領(lǐng)導(dǎo)者的大功力。