人才是企業(yè)的資源，而且是能為企業(yè)創(chuàng)造財富的資源，這一點早已深入人心。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，各公司間的人才之爭日趨白熱化。同時，人才的頻頻流失又是令眾多管理層頭痛不已的事。如何留住他們，尤其是留住他們的心？這其中大有學(xué)問。以下是一些著名企業(yè)留住人才的妙招，也是他們從多年人力資源管理中摸索、總結(jié)而得。

    1.通用電氣：本廟的和尚會念經(jīng)

    每年，通用電氣公司的總裁和人力資源負責(zé)人都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否挑選出未來企業(yè)需要的管理人才。這些候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。經(jīng)過精挑細選，通用電氣會挖掘出機構(gòu)內(nèi)最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。因為通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機會可以留住這些人才。8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。

    2.高盛投資：在高盛任職說明你是頂尖人才

    美國高盛投資公司在華爾街有其獨特含義，能在高盛任職意味著你是頂級人才。所以，最優(yōu)秀的MBA往往首選到高盛投資公司工作。公司負責(zé)全球人力資源的布魯斯拉森說：我們在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位決定了我們可以招募到最好的人才。對其員工來說，從高盛離職跳槽到同行業(yè)其他公司，無異于自貶身價。因而，高盛留住人才的優(yōu)勢在于其自身的聲望和絕對的行業(yè)領(lǐng)先地位。

    3.摩托羅拉：共同遵守的契約

    摩托羅拉倡導(dǎo)的是彼此尊重的文化，在員工之間、員工和企業(yè)間培養(yǎng)一種相互信任、相互合作的關(guān)系。其用人之道是肯定個人尊嚴，這是員工和企業(yè)共同達成的契約，即雙方必須共同承擔(dān)一定的義務(wù)和責(zé)任。

    企業(yè)對員工的承擔(dān)的義務(wù)是：創(chuàng)造真正而有意義的工作；教會員工應(yīng)具備的知識與技能；提供必要的培訓(xùn)；制定事業(yè)發(fā)展規(guī)劃；提供有關(guān)行為表現(xiàn)的評價及事業(yè)發(fā)展前景的建議；消除各種偏見；堅持高度誠信的原則；維護所有人的尊嚴。

    員工要履行的義務(wù)是：明確工作的意義，全力取得工作上的成功；接受既定的工作任務(wù)；追求高標(biāo)準(zhǔn)的行為表現(xiàn)；不斷學(xué)習(xí)、進取，更新知識與技能；設(shè)計個人職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和前景；發(fā)現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展不利的問題。

    這份企業(yè)與員工之間的契約，充分保證了員工自身的發(fā)展提高，也為企業(yè)不斷注入新的活力，使摩托羅拉雖歷經(jīng)風(fēng)雨，而又不斷壯大。

    4.北電網(wǎng)絡(luò)：不在一個職位做到退休

    加拿大北電網(wǎng)絡(luò)認為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵效用會慢慢降低。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他們的職業(yè)計劃，例如讓員工進行輪崗。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發(fā)揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人做一個職位做到退休，公司應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。

    5.英特爾：為人才專設(shè)職務(wù)

    目前，.com公司紛紛以高薪和期權(quán)來吸引人才，但這些對Intel公司的員工影響似乎不大。在Intel里，員工有股票認購權(quán)，每位員工都可以從薪金里拿出一定的比例購買公司的股票。Intel業(yè)績一直高速增長，股價也在增長，買股票對員工來說肯定可以從中獲利。這是其一。

    其二，在Intel內(nèi)部機會非常之多。經(jīng)常在Intel看到的例子是，有些時候認為一名員工非常優(yōu)秀，就專門為他設(shè)置一個新的職務(wù)。因此，Intel 20%的職位空缺是從內(nèi)部招聘來填補。Intel的用人原則是，如果員工做得不好，那是因為我們沒有把他放在一個適合他的位置上。

    6.西南航空：從招聘開始 淘金

    西南航空公司保持人員穩(wěn)定的訣竅是：從招聘開始就要慎重把關(guān)。公司對其員工的行為進行了多年的分析、研究，設(shè)計了一整套測評系統(tǒng)，使招聘人員從面試中就可看出求職者是否能成功適應(yīng)以客戶為中心的公司文化。這樣的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9%（上層管理人員為6%），大大低于其他航空公司。它還使西南航空在重大發(fā)展過程中能保持堅固統(tǒng)一的文化，能在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。