商業(yè)競爭是有理性的競爭，羞辱對手會(huì)使對手將個(gè)人感情帶入到商業(yè)競爭的舞臺(tái)，這將給我們帶來很大的麻煩。所以，無論遇到什么威脅，我們與競爭對手之間的競爭都應(yīng)該是普遍的，絕對不應(yīng)專門直接針對任何個(gè)人
中國古代軍事理論家孫子曰：“百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，這種主張以最小代價(jià)換取最大勝利的全勝戰(zhàn)略思想，同樣是企業(yè)經(jīng)營者孜孜以求的理想境界。
尤其是對阿司匹林、可口可樂、吉利剃須刀、邦迪創(chuàng)可貼等首先進(jìn)入市場的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)來說，它們的商標(biāo)早已同消費(fèi)者心目中該領(lǐng)域的產(chǎn)品聯(lián)系在一起；面對虎視眈眈的競爭者，實(shí)施巧妙造勢的防御戰(zhàn)術(shù)便成了早期防御戰(zhàn)略中的首選措施。
巧妙造勢防御戰(zhàn)術(shù)的目的在于，警告對手不要進(jìn)入我們所在的市場，從而獲得最上乘的勝利，即不開一槍一炮而獲得的勝利。如果領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)造的聲勢足以阻嚇競爭對手進(jìn)入我們的市場，就可以節(jié)省大量的財(cái)力、時(shí)間及其他資源。
拿破侖曾經(jīng)在戰(zhàn)斗中頻繁地使用造勢策略。在戰(zhàn)斗開始前，他將自己安排在部隊(duì)前面的位置，這樣敵人可以首先看到他，這就對敵人產(chǎn)生一種強(qiáng)大的威懾力。威靈頓將軍在滑鐵盧之戰(zhàn)打敗拿破侖后承認(rèn)：“在戰(zhàn)斗中，拿破侖的出現(xiàn)足以抵得上40000名士兵。”
如何造勢
在商業(yè)上，有很多種方式可以讓未來潛在的競爭對手感知我們的士氣，如果有必要，我們將會(huì)加強(qiáng)力量保護(hù)所占領(lǐng)市場的安全。我們可以通過提高工廠的生產(chǎn)能力，使競爭對手在腦海中產(chǎn)生這樣的印象：如果它們決定進(jìn)入該市場，市場領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)以更便宜的產(chǎn)品沖擊市場。這是一個(gè)成本很高的防御手段，不過這里還有其他一些成本相對較低的選擇。我們可以讓金融機(jī)構(gòu)成員加入我們的董事會(huì)，以此作為交換，獲得他們的幫助，并且向潛在進(jìn)入者傳達(dá)一個(gè)消息：不管發(fā)生什么情況，我們都可以獲得銀行的資金援助。這個(gè)消息可以在我們的目標(biāo)市場內(nèi)外傳播，企業(yè)可以對它進(jìn)行詳細(xì)描述，甚至還可以直接把它透露給消費(fèi)者或者競爭對手。
IBM就很擅長向目標(biāo)消費(fèi)者造勢，往往在其生產(chǎn)的新一代計(jì)算機(jī)系列產(chǎn)品投放到市場前2年，就已經(jīng)開始向消費(fèi)者宣傳它們了。此舉正是為了“阻止”消費(fèi)者在這段期間內(nèi)購買其競爭對手的產(chǎn)品。
德州儀器公司為我們提供了一個(gè)通過行動(dòng)直接向競爭對手造勢的實(shí)例。20世紀(jì)80年代，德州儀器公開對市場宣布了其RAM（隨機(jī)存取存儲(chǔ)器）芯片的價(jià)格；1周后，其競爭對手Bowmar公司提供了一個(gè)更低一些的價(jià)格；而3周之后，摩托羅拉又提供了一個(gè)更為低廉的價(jià)格。
德州儀器為什么要這樣做呢？后來，大家明白了其中的原因。就在摩托羅拉提出新價(jià)格2周后，德州儀器召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布了一個(gè)新的價(jià)格，該價(jià)格僅為摩托羅拉提供的價(jià)格的1/2。摩托羅拉和Bowmar立刻得到這樣的消息：德州儀器將會(huì)以超低價(jià)出售RAM芯片。為了證明這一消息的真實(shí)性，德州儀器將它的芯片價(jià)格定為競爭對手中最低價(jià)格的1/2，并且通過媒體宣傳，使這一許諾在競爭對手的腦海中得到鞏固。但是，這個(gè)戰(zhàn)略是一把雙刃劍，任何退縮都意味著全盤失敗——德州儀器決定破釜沉舟，不給自己留后路。
當(dāng)對我們所在市場以外的公司造勢時(shí)，主要目的是阻止它們進(jìn)入我們所在的細(xì)分市場。全球最大的藥品信息公司美國健康公司，便是通過各種手段發(fā)出信息阻止競爭對手進(jìn)入制藥業(yè)和醫(yī)藥信息市場的——事實(shí)上它所做的這些，都是為了壟斷在全球范圍內(nèi)的藥品生產(chǎn)。
然而，有時(shí)候這種戰(zhàn)略并不適用。比如，AC尼爾森調(diào)查公司在美國食品零售業(yè)和電視收視率調(diào)查業(yè)擁有最大的市場份額，但仍然沒能阻止雅捷公司、時(shí)代地區(qū)銷售商、麥格勞·希爾國際出版公司、美國媒體研究機(jī)構(gòu)等競爭對手進(jìn)入它所在的市場領(lǐng)域。因此，無論如何實(shí)施巧妙造勢策略，其實(shí)它就是一種對競爭對手造成一定威懾力的手段，但并非防御戰(zhàn)略的全部。
實(shí)施造勢策略的6大原則
當(dāng)然，實(shí)施造勢策略也有一定的規(guī)律可循，遵循這些規(guī)律可能會(huì)使你成功的機(jī)會(huì)變得更大。
1、你要確信公眾都已經(jīng)了解你所作的許諾。上述的德州儀器就是通過召開大型記者招待會(huì)做到這一點(diǎn)的。一篇重磅深度新聞報(bào)道、一個(gè)黃金時(shí)間電視節(jié)目中的訪談，都可以讓公眾知道你所要宣傳的東西；或者你可以在每年的年終報(bào)告會(huì)上發(fā)表聲明，在工業(yè)會(huì)議上做演講等——總之，你要通過媒體公布你的決定，讓公眾知道你的許諾。
2、對于采取造勢策略的防御者來說，所做的公開性聲明應(yīng)當(dāng)直接對準(zhǔn)那些與之最相關(guān)的公司——它們可能并不是我們的直接競爭對手，而是間接競爭對手。如果我們行業(yè)之外的一些公司擁有剩余的資源，足以成功進(jìn)入我們行業(yè)的話，所造之勢也應(yīng)該直接對準(zhǔn)它們�？傊�，帶有警告意味的信息應(yīng)該直接對準(zhǔn)任何一個(gè)可能考慮、或即將進(jìn)入我們所在市場的公司，假設(shè)它們都是強(qiáng)勁的競爭對手，我們要做好充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對隨時(shí)可能發(fā)生的競爭。
為了確定對方是直接競爭對手還是間接競爭對手，我們應(yīng)該關(guān)注的是服務(wù)需求，而不是產(chǎn)品生產(chǎn)。假設(shè)我們是生產(chǎn)玻璃瓶的廠家，那么塑料瓶、罐頭和紙板的生產(chǎn)商都是我們的間接競爭對手。為了確認(rèn)來自行業(yè)之外的那些潛在進(jìn)入者，我們需要先弄清楚，要在自己所在的市場上獲得成功，需要哪些最基本的資源；在我們行業(yè)與市場之外的哪些公司擁有這種資源，并且要知道它們擁有這種資源的數(shù)量是否足以使它們進(jìn)入我們所在市場領(lǐng)域并獲得成功；此外，還應(yīng)該知道這些競爭對手當(dāng)前的目標(biāo)與任務(wù)是什么，它們有什么計(jì)劃。
例如，在鋼鐵生產(chǎn)中，硫酸是一種副產(chǎn)品，由于鋼鐵公司有可能會(huì)以產(chǎn)品的形式將硫酸出售，這就使它成為化工行業(yè)潛在的間接競爭對手；在制藥公司中，對藥物的研究與開發(fā)，有助于發(fā)展化妝品業(yè)，這就給了制藥公司一個(gè)進(jìn)入化妝品行業(yè)的理由；生產(chǎn)谷類早餐食物的設(shè)備可以用于生產(chǎn)寵物食品。這些例子都說明，確定一家公司是什么樣的競爭對手，就要看它的服務(wù)需求。比如，依照瑞銀集團(tuán)執(zhí)行總裁所說的那樣，“哪里有消費(fèi)者，哪里就有銀行業(yè)”，一些零售商已經(jīng)開始在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)為消費(fèi)者提供金融服務(wù)(如汽車金融等)，這樣的例子還有很多，防御企業(yè)必須認(rèn)真識別。
考慮每個(gè)競爭對手當(dāng)前的目標(biāo)同樣很重要。了解每家競爭對手的目標(biāo)是在什么樣的背景下制訂的，又是如何制訂的，我們就可以預(yù)估出對方將要采取的各種行動(dòng)，并提前采取防御措施。例如，豐田汽車想要成為“世界上最大的汽車公司”，而本田汽車的目標(biāo)則是要發(fā)展更高級的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，本田創(chuàng)始人的目標(biāo)就是“為全世界生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)”——深刻了解這一點(diǎn)，豐田就能有的放矢地進(jìn)行防御。
金佰利和寶潔為我們提供了另一個(gè)例子。2家公司都是從事尿片生產(chǎn)的企業(yè)，各擁有自己的品牌：“好奇紙尿褲”和“幫寶適”；但是2家公司在這個(gè)行業(yè)里，有著各自不同的目標(biāo)：金佰利的目標(biāo)是，讓它的造紙廠的生產(chǎn)能力不斷提高，而尿片是一個(gè)大量用紙的市場，生產(chǎn)尿片可以幫助實(shí)現(xiàn)它這個(gè)目標(biāo)。寶潔的目標(biāo)是“滿足家庭主婦的需要”，這就是寶潔將它的業(yè)務(wù)從食品雜貨擴(kuò)展到尿片市場的原因。因此，兩家不同行業(yè)的巨頭在紙尿片生產(chǎn)市場展開了激烈爭奪。
3、我們發(fā)出的信息必須是可信的�？尚哦纫笥�3種品質(zhì)：我們必須要有履行許諾的聲譽(yù)，這種聲譽(yù)是逐步建立起來的，所以我們要始終保持信譽(yù)度；我們要讓大家看到我們有實(shí)力去實(shí)現(xiàn)許諾；我們?yōu)楣娞峁┑男畔⒁欢ㄒ昂笠恢�，要讓公眾信任�?/p>
如果你的信息沒有可信度，競爭對手會(huì)很輕易地識破你的計(jì)劃。例如，美國最大的動(dòng)力傳動(dòng)裝置生產(chǎn)廠�？斯荆蛴娇展景l(fā)出信號，表示它不能容忍英國航空發(fā)展HS-146型飛機(jī)的計(jì)劃，因?yàn)樗鼘⒅苯雍透？说腇-28型短程噴氣式客機(jī)進(jìn)行競爭。�？斯_表示，它的F-27和F-28型飛機(jī)總成本的40％以上將由英國公司分擔(dān)；還表示如果HS-146計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行的話，注入英國行業(yè)的這部分資金將會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。很明顯，�？吮磉_(dá)了自己將針對英國航空公司的經(jīng)營計(jì)劃采取相應(yīng)的反擊對策的意圖。然而英國航空公司經(jīng)過正確的推斷得出結(jié)論：這種威脅并不可信，因?yàn)檫@2種飛機(jī)并沒有使用英國的設(shè)備，它們重新設(shè)計(jì)、再加工、重新認(rèn)證的費(fèi)用也不會(huì)由英國航空公司提供給�？�，所以英國航空仍然按計(jì)劃開始了HS-146型飛機(jī)的生產(chǎn)。
4、堅(jiān)決不能羞辱競爭對手。商業(yè)競爭是有理性的競爭，羞辱對手會(huì)使對手將個(gè)人感情帶入到商業(yè)競爭的舞臺(tái)，這將給我們帶來很大的麻煩。所以，無論遇到什么威脅，我們與競爭對手之間的競爭都應(yīng)該是普遍的，絕對不應(yīng)專門直接針對任何個(gè)人。
5、在潛在競爭對手對我們的市場進(jìn)行全面的攻擊之前，我們就應(yīng)該造勢告知對方；并且在此之后，最好假裝對此事并不知情，集中我們的精力繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)，時(shí)刻準(zhǔn)備著與競爭對手進(jìn)行下一次交鋒。
6、巧妙造勢策略并非防御戰(zhàn)略的全部。如果在實(shí)施造勢的同時(shí)，還能設(shè)置進(jìn)入壁壘并且通過實(shí)施全球服務(wù)來加強(qiáng)防御的話，將更有可能獲得成功。
