1990年一個陽光溫暖的下午，美國一所美麗的花園洋房中，一對年青的中國夫婦正在聊天，雖然妻子已經(jīng)在為丈夫打點(diǎn)行裝，但她還是忍不住輕輕地問道：“如果不成功，你預(yù)備怎么辦？”男人緩緩踱到窗前，花園里，一個日本花農(nóng)正在修剪草坪，他回頭對妻子說：“你看，這個花農(nóng)不是也生活得很開心嗎？如果不成功，大不了我回來像這個日本人一樣做個快樂的花農(nóng)，不是更悠閑自在？”
妻子沒有再說話，她知道，眼前這個外表儒雅的男人內(nèi)心里充滿了多么堅定的信心和勇氣，更何況，她知道他正要做的這件事也正是他多年的夙愿，對他又是多么重要。
1990年3月18日，35歲的他賣掉美國的別墅，與妻子帶著一歲半和二歲半的女兒飛抵虹橋機(jī)場，
時隔一年，新華社發(fā)表的一則報道引起了企業(yè)界和財經(jīng)界的重視——“斯米克現(xiàn)象說明了什么？”，各大大小小的媒體記者蜂擁而至，“斯米克現(xiàn)象”一時成為在各家媒體上出現(xiàn)頻率最高的詞匯之一，隨之成為一種企業(yè)管理方式的代表，成為各財經(jīng)、企業(yè)管理學(xué)者所爭相研究的重要課題。
十四年過去了，他親手締造的斯米克已發(fā)展到今天的多元化投資跨國集團(tuán)，現(xiàn)在內(nèi)地投資總額達(dá)25億元，囊括建筑陶瓷、電子、造紙、房產(chǎn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。而其中斯米克建筑陶瓷，從一個破舊的小廠房中起步，更飛躍發(fā)展成為本行業(yè)最具人氣和關(guān)注指數(shù)的企業(yè)之一，為中國建筑陶瓷行業(yè)的一大驕傲。
說到這里，聰明的讀者一定都猜出了他是誰，不錯，他就是斯米克集團(tuán)總裁、上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司董事長——李慈雄。 做一點(diǎn)事情
時今斯米克陶瓷在中國陶瓷行業(yè)高品質(zhì)瓷磚代表的地位已深入人心，斯米克建筑陶瓷研發(fā)工藝的專業(yè)及導(dǎo)向性令業(yè)界很多企業(yè)望塵莫及，其品質(zhì)堪與西班牙、意大利等世界先進(jìn)瓷磚生產(chǎn)國的頂尖產(chǎn)品相媲美，有的甚至超過他們。斯米克絕對是瓷磚行業(yè)中的一個不容忽視的企業(yè)，人們不禁深服李慈雄的遠(yuǎn)見卓識和對行業(yè)角色的迅速把握能力。
而出人意料的是，李慈雄卻說，雖然瓷磚是一個偉大的行業(yè)，肩負(fù)改善國人生活居住條件的使命，但選擇瓷磚行業(yè)，只不過是偶然的機(jī)緣，他只是想做一點(diǎn)事情。只是既然選擇了，就一定會把它做好。
李慈雄原是臺灣大學(xué)電機(jī)系的高材生，他的同班同學(xué)不乏在該業(yè)界知名人士，其中威盛總經(jīng)理陳文琦、副董事長林子牧，前倚天信息創(chuàng)辦人林榗栓都是李的同窗好友，但李慈雄志不在此。大學(xué)畢業(yè)后，他選擇了到美國發(fā)展，成為斯坦福大學(xué)的博士生，并把妻兒接到美國，十一年的美國生涯，李慈雄有了一份不錯的家業(yè)和事業(yè)。
就在此時，一個尋常的工作調(diào)動，令李慈雄的命運(yùn)發(fā)生了關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變。
1988年，波士頓公司受世界銀行委托，改造向世界銀行低利貸款的大陸國營企業(yè)，李慈雄時任美國波士頓咨詢公司的高級顧問，被派駐大陸工作一年。他發(fā)現(xiàn)，中國是一片正待開發(fā)的熱土，不乏商機(jī)和人才，但一個關(guān)鍵的桎梏是，中國改革開放不久，尚在計劃經(jīng)濟(jì)的模式下探尋出路，舊國有體制的操作方式和機(jī)制并不能給予人才應(yīng)有的發(fā)揮才能的空間。他相信，如果能結(jié)合中國的人才和市場，加上國際的管理和資金，一定可以在中國培養(yǎng)出杰出企業(yè)。
1989年5月31日，李慈雄回到美國，決定舉家搬到上海。
。事實(shí)上，李慈雄此時攜資到大陸開展事業(yè)，在很多人的眼中并非明智之舉，因?yàn)樵诖酥�，一場政治風(fēng)波，使不少外資企業(yè)動搖了在中國繼續(xù)投資的信心，撤資的撤資，解散的解散。李慈雄的決心并未受到絲毫影響。上海市臺辦一位官員說，李慈雄到上海投資的時候，正是外資對大陸信心最動搖的時候，當(dāng)時李慈雄的投資，是上海在1989風(fēng)波后的第一筆外資，對上海市具有“雪中送炭”的意義。也正是因此，斯米克給上海市政府和人民留下了良好的印象。
李慈雄在中國的事業(yè)是從改造國營企業(yè)為起步的，1990年，李慈雄與上海一家國營企業(yè)合資成立上海斯米克金剛石模具公司，是為中國的第一束斯米克馨香。李慈雄發(fā)現(xiàn)這家國營企業(yè)之前之所以發(fā)展緩慢，經(jīng)營困頓，完全是因?yàn)楣芾砗腕w制上的緣故。李慈雄大刀闊斧，精簡人員，推行激勵機(jī)制，僅半年的時間，就令銷售和利潤增長了一倍，這就是“斯米克現(xiàn)象”的由來。
談到這一段，李慈雄的臉上洋溢著欣慰的笑意，他說，很高興我們在大陸國有企業(yè)體制改革方面盡了自己的一份綿薄之力，為國營體制的改革提供了一些做法和經(jīng)驗(yàn)。
雖然在國有企業(yè)改制方面，李慈雄的建樹有目共睹，但很快他就選擇了功成身退。因?yàn)樗钌罡械剑捎谀承┛陀^條件的限制，機(jī)制不能徹底轉(zhuǎn)型，經(jīng)營雙方相互牽制，管理不自由，還存在很多無法靠轉(zhuǎn)制所解決的弊病。雖然斯米克現(xiàn)象代表了一種成功的轉(zhuǎn)型，但要想締造一個具有長久生命力的大企業(yè)，必須擁有獨(dú)立完善和規(guī)范的機(jī)制，單靠嫁接必定不行。
李慈雄過人的膽識和雄心吸引了很多有識之士紛紛投歸其麾下，陳克儉，也正是于此際有感于李慈雄對人才的渴慕，離開國營企業(yè)廠長的崗位，與李慈雄并肩走上斯米克創(chuàng)業(yè)之路，成為斯米克建筑陶瓷成功中的關(guān)鍵人物。
1992年，李慈雄成立上海斯米克公司，開始獨(dú)資創(chuàng)業(yè)。不久后，上海市南昌路上的科學(xué)會堂中，一間約六平方米的小房間里，上海斯米克開始做生意了。
剛開始的時候，李慈雄并未擇定創(chuàng)業(yè)方向，他和陳克儉商量：“中國現(xiàn)在好像一個大工地，到處都在蓋房子，少不了木材和石頭等建材，只要能把磁磚做得和天然石材一樣，就成功了！”
李慈雄發(fā)現(xiàn)，雖然大陸對瓷磚的需求量很高，瓷磚廠家也遍地都是，但普遍檔次都很低，占據(jù)高端市場的不是外來品牌，就是天然石材，國內(nèi)品牌品質(zhì)能與天然石材相匹敵的則根本沒有。李慈雄把斯米克陶瓷鎖定在高檔瓷磚，生產(chǎn)仿大理石和花崗石的�；�。如此一來，不但成功避免了低端市場的激烈廝殺，而且也是對中國自產(chǎn)的高檔瓷磚領(lǐng)域空白的填補(bǔ)。這種產(chǎn)品價格高出低檔瓷磚的五到十倍，酷似天然石材，卻只有天然石材價格的三分之一至二分之一。好的定位是成功的一半，李慈雄和陳克儉憑借對市場準(zhǔn)確的分析和對自身明確的定位，以及對行銷終端的有力把握，使斯米克瓷磚一炮打響，斯米克“源于石材、勝于石材”的自然之風(fēng)揚(yáng)遍神州。
1993年6月，上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司正式注冊，同年8月，正式籌建工廠。當(dāng)時注冊資金為900萬美元，現(xiàn)總投資已超過1億美元。擁有九十一家直營店，更獲得中國名牌、中國建筑陶瓷知名品牌、國家免檢產(chǎn)品等榮譽(yù)稱號。同時集團(tuán)其他企業(yè)，在電子、紙業(yè)、房產(chǎn)方面已有相當(dāng)建樹，整個集團(tuán)在2003年?duì)I業(yè)額達(dá)28億。從當(dāng)年名動一時的斯米克現(xiàn)象到今天雄踞一方的斯米克陶瓷，短短十幾年間，斯米克走過了一條穩(wěn)健而光芒四射的道路。
而在李慈雄看來，這只是一條賺取人心的道路。
賺取人心
百年企業(yè)，基業(yè)長青，這大約是每一個實(shí)干家的夢想，但一個不容忽視的事實(shí)是，很多企業(yè)在起步階段，企業(yè)家和員工往往都具有吃苦耐勞的精神，同心協(xié)力，有不錯的發(fā)展軌跡，但一旦發(fā)展到一定程度，就仿佛遭受到一個“磁場”的吸引，迅速衰落，所以業(yè)界很多評論家統(tǒng)計中國企業(yè)的生命周期，只有三至五年。李慈雄認(rèn)為，其實(shí)中國企業(yè)家并不乏創(chuàng)業(yè)激情和聰明才智，這種中期的殞落并不是什么磁場的吸引，而是企業(yè)家對賺取人心的忽視。人一旦成功，往往會對眼前的狀況產(chǎn)生一些錯誤的判斷，特別容易滋生驕傲和剛愎自用的弊病。
李慈雄在離開美國前往上海的時候，恩師南懷瑾先生語重心長地對他說，世界上最厲害，最有效的東西就是誠實(shí)，信用和守規(guī)矩，然而這個世界上愿意如此做的人又那么少。李慈雄感慨地談到，中國企業(yè)的流星現(xiàn)象令人十分惋惜，失敗的關(guān)鍵就在乎人心。
“做企業(yè)，首先要明白經(jīng)營的基本面是什么，我認(rèn)為就是賺取人心。”李慈雄說，“做人和做企業(yè)莫不是如此——你有看到這個世界任何一家做好做大的企業(yè)不是這樣子的嗎？想要做好一個企業(yè)，沒有捷徑可走，只有你真心誠意地付出了，你才可能得到客戶、股東、員工的尊重和回報。我們在做電子商務(wù)時對B to B還有一個注解，就是back to basis(回到基本面)——要想做好事業(yè)，就一定要回到基本面上來，在賺取利潤前，先思考能否賺取人心。”
李慈雄在斯米克企業(yè)文化讀本《爐邊夜話》中有一段這樣的著述：
“做生意就是取得人心，留住人心，利潤自然而來。
對市場來說，是如何留住顧客的心，這是現(xiàn)代行銷的主流，這就要靠真正的產(chǎn)品力及客戶滿意度，而不是靠夸張的宣傳和包裝；對公司內(nèi)部來說，如何取得及留住干部的心，是自古以來所有組織管理的首要。這就要靠講誠信及講團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化，而不是靠略施小惠及任人唯親；對資本投入來說，如何取得及留住股東的心是所有公司做好壯大的根本，我們常見，許多公司因不和而倒閉，更遑論成長壯大。”
瓷磚是一個材料、技術(shù)與美術(shù)設(shè)計三方面相結(jié)合的產(chǎn)品。新產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量及范圍、服務(wù)、內(nèi)部機(jī)制，好的供應(yīng)商……從產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，到員工、到股東回報，無處不需要賺取人心。
一個成功的產(chǎn)品，一定要比別人早一步創(chuàng)造市場流行，才能獨(dú)占先機(jī)。而怎樣制造一種能夠流行的產(chǎn)品?其實(shí)道理很簡單，就是在創(chuàng)造前，要學(xué)會順應(yīng)潮流和賺取人心，捕捉流行元素，掌握人的功能需要和心理取向。在設(shè)計階段，斯米克選擇了與設(shè)計院的直接合作，設(shè)計師的觀點(diǎn)代表了市場未來的需要和方向，他們需要的是這種思路的制成品，而企業(yè)則正需要研發(fā)的思路，當(dāng)廠家把設(shè)計師的思路變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，設(shè)計師和廠家雙方的需求都得到了滿足，設(shè)計師對加入了自己的智慧的產(chǎn)品，會激發(fā)出由衷的興趣和自豪感，從而形成了互動的關(guān)系。
海爾電器的電子產(chǎn)品未必高人一籌，但在電器行業(yè)中，它是第一個真正構(gòu)筑海外宏圖的企業(yè)，原因就在于服務(wù)上深得人心。毋庸多言，服務(wù)是賺取人心最直接的環(huán)節(jié)。相對于兜售產(chǎn)品的傳統(tǒng)營銷概念，李慈雄更愿意把行銷定位為一種業(yè)務(wù)員提升企業(yè)形象，與客戶共同商量解決問題方案，從被動的制造到主動的合作的過程。親切的服務(wù)態(tài)度，完善的售前、售后、售中服務(wù)，無論大、小客戶一概認(rèn)真對待的態(tài)度，為斯米克贏得了良好的聲譽(yù)，而同時口碑式的營銷已經(jīng)成為斯米克一個非常重要的通道。
令李慈雄感到十分欣慰的是，有很多社會名家都高興地告訴他，自己家里用的就是斯米克的瓷磚。斯米克一流的品質(zhì)和國際化的行銷方案使得他在高端市場上取得了應(yīng)有的席位。作為高雅品味和高檔形象的代表，斯米克的靚影更是遍及世界各地高檔的建筑中，淋漓盡致地詮釋了建筑的華美。
李慈雄的理念還提到了關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是對股東的服務(wù)。他認(rèn)為，對股東提供的最好的服務(wù)，就是如實(shí)反映情況。西方著名投資者巴勒菲特曾經(jīng)說過：“企業(yè)經(jīng)營得不好、好或者是一般，你都要如實(shí)的向股東報告。只有這樣，才能取得投資者的信任。事情的真相可蓋一時，焉能蓋得一世？”對此李慈雄十分贊同，他定期召開董事會或發(fā)布報表，無論瑕瑜，都對股東有如實(shí)的報告。這一做法贏得了全體股東的尊重和信任，為企業(yè)打下良好的根基。
有很多企業(yè)家委屈自己辛苦培養(yǎng)出的人才留不住，因此就把原罪完全歸結(jié)為人才的德行或者社會風(fēng)氣，但他們往往沒有靜下心來問，自己做錯了什么？在李慈雄看來，一個能被金錢、地位收買的人，并不是一個好的人才，這種人才如果離開企業(yè)，不是企業(yè)的損失，而是企業(yè)的幸運(yùn)。而優(yōu)秀的人才為什么流失了？原因是企業(yè)未能夠俘獲人才的心，未給人才應(yīng)有的尊重或報答。一個好的企業(yè)，應(yīng)該讓員工永遠(yuǎn)都有不斷發(fā)展的動力，不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，只有這樣才是一個永葆青春的企業(yè)，才是一個富有生命力的企業(yè)。
雖然李慈雄對人才的成長具有一種非�？少F的開放觀念，而事實(shí)上，斯米克創(chuàng)業(yè)多年來，人才極少流失。雖然每一個員工都感到內(nèi)部競爭的巨大壓力，但是身為斯米克員工，他們是自豪而充實(shí)的。人才的競爭是激烈的，但同時也是寬松和自由的。斯米克巨大的凝聚力在于人性化的管理，公平合理的人才激勵制度，無論是什么崗位，無論是出身何處，只要有優(yōu)秀的表現(xiàn)，只要肯努力，斯米克都會給人才以絕對自由的發(fā)展空間，提供適合人才再發(fā)展的機(jī)會和崗位。
一度臺商到大陸設(shè)廠，臺干與大陸員工之間常常會發(fā)生文化上觀念上的碰撞，而存在明確的分水嶺。通常將臺干餐廳和大陸員工餐廳分開，李慈雄就不這么做，他和所有的員工一起在大食堂就餐，一起穿制服在工廠里工作。李慈雄認(rèn)為，之所以產(chǎn)生碰撞，原因就在于缺乏溝通和好的企業(yè)文化，因此李慈雄明確提出了斯米克的經(jīng)營哲學(xué)——“提供舞臺，成就人才，東西合壁，共創(chuàng)事業(yè)”，他常常在員工中間灌輸企業(yè)的團(tuán)隊(duì)理念，他說，斯米克就好像是一個大家庭，來到這里，就不分大陸人、臺灣人、外國人，而只有斯米克人。
李慈雄曾說過，斯米克的目標(biāo)是培養(yǎng)一百個總經(jīng)理，他還將把斯米克的博士后流動站由80人增加到200人——他總是竭盡所能地為人才創(chuàng)造成才的機(jī)會和環(huán)境，這無疑正是斯米克吸引人才的最大秘訣。而當(dāng)人才的能力對崗位有更高的要求時，李慈雄也決不因?yàn)閸徫坏倪m應(yīng)性短期的需要而局限人才的發(fā)展——陳克儉，任上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司總經(jīng)理十一年，對于斯米克陶瓷來說，其重要性不言而喻。當(dāng)陳克儉因健康原因，提出離開斯米克建筑陶瓷股份有限公司總經(jīng)理崗位時，李慈雄根據(jù)陳的特點(diǎn)，相信若委以他用，將能在保護(hù)陳克儉健康的同時，繼續(xù)發(fā)揮其專長，因此在2003年底出資派他赴加拿大深造。
東芝（中國）有限公司董事長兼總裁平田信正在一次接受記者采訪時回憶，當(dāng)年東芝很早就有一種制度是選拔年輕人去美國留學(xué)，可取得碩士學(xué)位。每年有二十多個人到美國進(jìn)修。當(dāng)時東芝主要偏重學(xué)習(xí)美國GE、IBM等一些大公司先進(jìn)的技術(shù)，在東芝內(nèi)部，大家認(rèn)識到如何培養(yǎng)年輕人經(jīng)營企業(yè)，特別是國際化經(jīng)營的本領(lǐng)。很多年輕人憧憬著攻讀MBA這樣的課程，能夠參加MBA學(xué)習(xí)的人一般進(jìn)東芝后都要在國際部就職。從那時起東芝許多掌門人都有海外留學(xué)經(jīng)歷。這是東芝一個非常精明的策略。
人性化的管理體制并不意味著縱容。但往往就是這樣，真理和謬誤之間只有一步之遙，雖然李慈雄的見識和膽略備受人推崇，但是也有人指出，由于過分講人情，他也付出過一定的代價，否則，他在上海的發(fā)展當(dāng)不僅于此。而李慈雄對此只是淡淡一笑，他說，做人做事都不能只看眼前的效益。雖然某一件事情從今天看來是對我的打擊，但明天或者又會惠及于我。比如說與供應(yīng)廠商的合作，很多企業(yè)在利潤方面時就特別挑剔，而我們則會采取一種雙贏的態(tài)度。因?yàn)樗麄冎话堰@看作是一樁買賣，而我卻認(rèn)為這是一次合作，合作，就是要滿足雙方的需求。不管你今天是否與他合作，你都應(yīng)該盡量得到他的人心，或許有一天，你會再度與他重逢，他會記得你的。
高效運(yùn)營
賺取人心，回到企業(yè)經(jīng)營的基本面上而言，就化為精簡高效的管理體制和運(yùn)營機(jī)制，能夠在每個環(huán)節(jié)上都體現(xiàn)效能的最大化。
李慈雄給我們講了他親身經(jīng)歷的這樣一則故事：波士頓咨詢公司（BCG）一次受委托為一家卡車制造廠診斷管理弊病。這個廠家從客戶簽訂訂單到取到卡車的周期是78天，而正是因此，使得客戶對廠家的訂單履行十分不滿，廠家也由于周期過長而倍受成本增加之累。他們發(fā)現(xiàn)，卡車制造的核心環(huán)節(jié)——裝配過程只需要一天半的時間，大家十分不解，其它的時間跑到哪里去了？原來，在整個訂單履行的流程中，存在著過多不必要的手續(xù)和很多重復(fù)性的工作，波士頓咨詢公司經(jīng)過分析提出了一套精簡流程和手續(xù)的方案，被卡車廠所采用，不但獲得了客戶的滿意，而且使卡車的制造成本和生產(chǎn)周期大大降低，使企業(yè)發(fā)生了巨大的變化。
機(jī)構(gòu)的精簡，就像為一個人清除了多余的脂肪，剩下就是強(qiáng)健的肌肉，才能最有效的執(zhí)行任務(wù)。
李慈雄談到，在研發(fā)階段，就應(yīng)將技術(shù)力量轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫漠a(chǎn)品，切不可把研發(fā)變成物流的一體。一開始就應(yīng)該有和諧精干的制度和體系，有一套操作性強(qiáng)的計劃性流程。在每個流程中都要問自己，是否還有改進(jìn)的空間，是否能夠做得更好。所謂未雨綢繆，對于企業(yè)的運(yùn)營來說是十分關(guān)鍵的。合格的企業(yè)家就像軍事家，擁有走一步，看三步的戰(zhàn)略眼光，從而“一開始就把對的事情做好”。
在行銷的階段，要清楚定位，根據(jù)自身的定位采取相應(yīng)的行銷方式，選擇策略性的伙伴。如斯米克的定位是高檔次，取代天然石材的產(chǎn)品，因而針對不同通路，會制定出切實(shí)有效的經(jīng)營組織框架和零售網(wǎng)路策略。雖然斯米克已經(jīng)擁有九十一家直營店，但不可能每個二、三級市場都由自己開拓。經(jīng)銷商有他們的優(yōu)勢，因?yàn)樗麄兞⒆惝?dāng)?shù)�，對�?dāng)?shù)厥袌鲇懈畹牧私�，而專賣店則可以使企業(yè)及時得到市場最準(zhǔn)確的情報，斯米克在加強(qiáng)專賣店的力量的同時，也十分歡迎與固定經(jīng)銷商的長期合作。隨著斯米克瓷磚的進(jìn)一步壯大，斯米克更需要有共同理念的經(jīng)銷商共同開發(fā)國內(nèi)市場，從而發(fā)展出一批策略合作的經(jīng)銷商，把他們納入企業(yè)的機(jī)體。這個機(jī)體就好像是一個河道，原材料供應(yīng)是上游、經(jīng)銷商的合作是下游，要保證水流的暢通，就要保證河道上中下游長期穩(wěn)定的河道狀況，對于企業(yè)來講就是長期穩(wěn)定的合作伙伴，得到合作伙伴的人心。
人們說，有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)。李慈雄個人的穩(wěn)健作風(fēng)使得斯米克與他一樣走上了一條穩(wěn)健的路線。從斯米克成立至今，斯米克也正在他的這種高效的運(yùn)營下一步步向成功走來。但李慈雄卻在企業(yè)內(nèi)部大談危機(jī)感。
李慈雄很欣賞《華為的冬天》中華為的危機(jī)意識， “現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要防著冬天的問題。”李慈雄也時常在問自己，我們的企業(yè)，我們的部門有沒有危機(jī)，存于何處？如何改進(jìn)？
如果冬天來了，你是否準(zhǔn)備了御寒的棉衣，是否有伙伴與你一起抵擋風(fēng)雪？
李慈雄強(qiáng)調(diào)，高效運(yùn)營并非高速運(yùn)營。在企業(yè)發(fā)展到一定的速度下，企業(yè)就需要降溫，冷靜地思考和總結(jié)一下，是否急功近利，是否為日后的發(fā)展埋下隱患？業(yè)界有很多企業(yè)常常會犯這樣的弊病，當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營到了一定的規(guī)模的時候，經(jīng)歷了超速運(yùn)轉(zhuǎn)過后，他們再回頭發(fā)現(xiàn)，由于為了追求高速發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)部出現(xiàn)了很難掌控的空洞和泡沫，這就意味著危機(jī)的來臨。而更為可悲的是，不少企業(yè)在發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)時，往往已經(jīng)無力回天。
每個企業(yè)都在探索適合于自己的道路，成功的企業(yè)不外是比別人想的更多一點(diǎn)，做的更好一點(diǎn)，走的更遠(yuǎn)一點(diǎn)。 大企業(yè)情結(jié)
“人生短促，每一個人來到這個世間，總應(yīng)該為自己，為這個社會做一點(diǎn)事情。短線運(yùn)作實(shí)在無益，要做就要做長期的事情。”李慈雄說這句話的時候，似乎顯得很平淡。而事實(shí)上，他所正在做的這一點(diǎn)事情卻一點(diǎn)也不平淡。
在美國時南老師的一句話給他留下了深刻的印象：“中國如果落后，全球的炎黃子孫都臉上無光！”。從這個時候起，李慈雄的心中就結(jié)下了一個難解的大企業(yè)情結(jié)——提供一個相互誠信，彼此尊重的學(xué)習(xí)成長型工作環(huán)境，締造一個具有挑戰(zhàn)性，對社會有貢獻(xiàn)的事業(yè)，搭建一個實(shí)現(xiàn)人生價值的舞臺，組織一個能在世界上揚(yáng)眉吐氣的華人大企業(yè)。
其實(shí)這也正是能令李慈雄當(dāng)初選擇了上海的一個重要原因—— 從臺北到美國，從美國到大陸，他一直在尋找能夠?qū)崿F(xiàn)自己心愿的土壤。來到大陸，他當(dāng)時看到的狀況是，投資意識剛剛喚醒，國有企業(yè)體制改革步履維艱，新生小企業(yè)發(fā)展缺乏資金和管理的雙向支撐，外資引進(jìn)剛剛起步，中國幾乎沒有一家國際化的支柱性企業(yè)，全世界最大的市場與支柱性企業(yè)稀缺的整體國情的巨大反差。這一切都令他覺得，他的心愿就要在這塊土地上完成。李慈雄說，“美國Daltile單做磁磚，一年可以做十二億美元生意。美國金佰利光是做紙，一年有一百多億美元營業(yè)額。臺灣不可能出現(xiàn)這種企業(yè)，在大陸卻有可能！在這里，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以做很大。”
李慈雄說：“中國瓷磚行業(yè)大規(guī)模的整合即將到來，未來的競爭將更加殘酷和激烈。但中國現(xiàn)在的這種小、多、散的企業(yè)格局將很快發(fā)生裂變和重組。美、歐、日等先進(jìn)國家和地區(qū)莫不是如此走來。整合將不是任何組織所控制的，它必然自然發(fā)生。現(xiàn)在我們可以看到，美國所有的行業(yè)基本要么是寡頭壟斷，要么是壟斷市場，中間地帶的廠商不見了，這是必然的！”
“經(jīng)過上游的整合，企業(yè)只有兩條道路可以選擇，要么走規(guī)模路線，可能年產(chǎn)五千萬到一億平方米，要么走利基的路線，以特色和適應(yīng)特殊需要取勝。但對于斯米克這樣的大企業(yè)，對于中國這樣需求廣闊的大市場，單獨(dú)選擇任何一個選項(xiàng)都是不適合的。因此，斯米克也在思索，現(xiàn)在只做利基也是不現(xiàn)實(shí)的，未來的斯米克，要做好、做強(qiáng)，更要做大。未來最大的市場在中國，上千億的市場，產(chǎn)生幾十家上百億的企業(yè)是現(xiàn)實(shí)的，也是我們所看得到的事情。而關(guān)鍵是在于，是否能夠看到我們成為其中的一個？你要問我挑戰(zhàn)是什么，那不是來自于同行其它企業(yè)與我們的競爭，我們時刻都在與自己比較和競爭，做好體制規(guī)劃，確保流程暢通，成長健康，中國的企業(yè)注定要經(jīng)歷快速而艱苦的發(fā)展過程，避免在產(chǎn)業(yè)整合中的失誤，這才是真正的挑戰(zhàn)，因?yàn)檎暇驮谖磥砦迥曛畠?nèi)！”
李慈雄正在為這場看得見的整合激蕩而奔波著，斯米克上海廠區(qū)規(guī)模還將擴(kuò)大一倍，做產(chǎn)能上的儲備，解決瓶頸問題，而與此同時，去年一年，李慈雄的足跡更踏遍了廣東、山東等重要的產(chǎn)區(qū)，與其它企業(yè)頻繁接觸，并預(yù)備投資新廠，蓄勢待發(fā)。
時常有人問李慈雄，什么樣的企業(yè)在中國可以成功？是外資企業(yè)嗎？是國營企業(yè)嗎？是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)嗎？是民營企業(yè)嗎？
李慈雄說：“這與哪一種股權(quán)的形式，哪里來的企業(yè)是沒有關(guān)系的，在中國、在世界上要能夠成功，我相信是離不開三個主要的要素：
一、創(chuàng)業(yè)的精神，所謂Entrepreneurship,這批開創(chuàng)的主要干部要將企業(yè)當(dāng)作自己的，就像自己的孩子一樣來珍惜，來敬業(yè)，而不只是一個混飯吃的工作。
二、專業(yè)的管理，所謂Professional Management.只有專業(yè)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)，才有可能把企業(yè)做得長久，立于不敗之地。
三、格局，所謂Scope，這格局包含企業(yè)的文化精神和國際觀，一個企業(yè)如果沒有一個宏偉的目標(biāo)，大的奮斗理想，想在該行業(yè)中真正站起來，變成世界級的企業(yè)是不可能的，同時這格局也含有國際化的概念，一個企業(yè)假如它相比的對象是當(dāng)?shù)氐囊粋�小企業(yè)，其格局是不可能大的，應(yīng)該把自己拿到國際舞臺上與最好的企業(yè)去比，另外格局還包括這批干部本身的胸襟，能夠接納不同的人物和事物，能夠不斷地創(chuàng)新，不滿足現(xiàn)有的成就。中國人所謂的‘茍日新，日日新’是不斷追求成長，不斷尋找自己的不足，不斷漸進(jìn)。”
有一次，日本三菱公司一位常務(wù)董事訪問大陸，他問李慈雄，到底想在大陸做什么？李慈雄回答：“我想做中國的三菱！”這位日本友人一時被這個當(dāng)時尚不起眼的年青人的遠(yuǎn)大志向給驚呆了。
做中國的三菱，這是李慈雄的情結(jié)所在，而擁有一個中國人的三菱，這何嘗不是我們共同的情結(jié)？雖然難關(guān)重重，但李慈雄卻顯得胸有成竹，意氣風(fēng)發(fā)。
“我希望斯米克能逐步成為在世界上有一定影響力的專業(yè)公司，在設(shè)計、研發(fā)等領(lǐng)域和規(guī)模上都能得到認(rèn)可，最好人們談到瓷磚，第一個想到斯米克。”李慈雄微笑著說。
