能夠收發(fā)郵件、拍照片以及上網(wǎng)的手機(jī)，擁有內(nèi)置衛(wèi)星廣播、感應(yīng)式雨刷的汽車；能夠卷起來藏在口袋里的無線軟鍵盤，每一天都有新產(chǎn)品，或改頭換面后功能更強(qiáng)、更便捷、更人性化的老產(chǎn)品隆重登場。

    數(shù)以百萬計的新產(chǎn)品不停出現(xiàn)雖然為消費者帶來了實惠，但卻為庫存管理帶來了不確定性，人們的需求就像一個小女孩的生日愿望一樣無法估計。沃頓商學(xué)院教授蘇格·奈特西（Serguei Netessine）說：“沒人能確定這些產(chǎn)品的需求量到底有多大。”他指出，隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，供應(yīng)鏈管理也變得前所未有的重要。奈特西以電腦和汽車為例說明：“回想以前福特T型車只有黑色。而現(xiàn)在，一種車就有很多不同的型號和選擇。你要如何預(yù)測生產(chǎn)量？再看一下電腦產(chǎn)業(yè)，每年都會有數(shù)種新型，功能更先進(jìn)的存儲器芯片和處理器上市。”

    很明顯，庫存管理已經(jīng)變得非常復(fù)雜，并且對企業(yè)的生存起到了關(guān)鍵作用。如果庫存過多，成本就會增加。奈特西說：“但如果庫存不夠，就沒有商品賣了。”雖然庫存管理對企業(yè)的成功經(jīng)營起到了關(guān)鍵的作用，但卻沒人知道應(yīng)該如何衡量供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量。“戴爾（Dell）和沃爾瑪（Wal-Mart）的成功有口皆碑，但人們很難對兩者的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較。”

    奈特西與沃頓博士生羅米賽（Serguei Roumiantsev）聯(lián)合進(jìn)行研究以找到一個有效的質(zhì)量衡量方法。兩位作者在他們名為“企業(yè)庫存應(yīng)該盡量減少還是根據(jù)需求確定？美國上市公司的實踐”的研究報告中提出了“將企業(yè)庫存管理決定與會計收益率相聯(lián)系的統(tǒng)計學(xué)方法。”

庫存少并不一定好

    最讓羅米賽和奈特西感到吃驚的是減少庫存并不一定會改善企業(yè)的盈利。羅米賽說：“庫存本身對企業(yè)現(xiàn)在或未來的收益并沒有非常顯著和負(fù)面的影響。事實上，對有些產(chǎn)業(yè)而言，庫存越多，盈利越高。”

    事實上，影響企業(yè)收益的關(guān)鍵是企業(yè)根據(jù)市場變化調(diào)整其庫存量的反應(yīng)能力。兩位作者寫道：“庫存管理快速回應(yīng)市場變化可以帶來超額收益。”換句話說，那些能夠根據(jù)需求增長而很快增加庫存，或隨著需求減少降低庫存的企業(yè)才能獲得更多的利潤。

    這些發(fā)現(xiàn)似乎是對“準(zhǔn)時制（Just In Time）”生產(chǎn)方式的支持。準(zhǔn)時制生產(chǎn)最注重將庫存保持在最少的水平。為達(dá)到這一目的，訂制材料的時間必須和實際需要時間盡可能接近。但奈特西的研究卻并沒有把重心放在減少庫存上，反而對速度進(jìn)行了著重研究。“我認(rèn)為我們的研究與準(zhǔn)時制同樣是解決調(diào)整庫存的問題。但人們不知道如何使用公開的財政數(shù)據(jù)衡量這個問題。”

    衡量庫存“彈性”

    奈特西和羅米賽在他們的研究中分析了來自8個不同領(lǐng)域的722家上市公司數(shù)據(jù)。這8個領(lǐng)域包括：石油天然氣、消費者電器、批發(fā)、零售、機(jī)械、電腦硬件、食品飲料以及化工業(yè)。兩位研究者寫道：“我們對每個公司在1992年到2002年間的季度數(shù)據(jù)抽取了44個時間點的樣本進(jìn)行分析。”由于庫存對服務(wù)行業(yè)的企業(yè)影響不大，因此樣本中沒有使用該類企業(yè)數(shù)據(jù)。另外，由于像通用電器（General Electric）這類多種經(jīng)營大公司過于多元化，不易進(jìn)行分析，因此這類公司數(shù)據(jù)也沒有被包括在內(nèi)。研究中所采用的公司平均擁有3.96億美元的庫存，季度銷售額達(dá)5.72億美元。
奈特西說：“我們首先試圖了解一個公司決定庫存量的原因是什么。為什么在同一個領(lǐng)域的兩個公司的庫存量卻不同？”決定庫存量的最重要因素是平均需求量、需求量的不確定性、交貨期以及資金成本。奈特西說：“如果你貨源來自亞洲，庫存就應(yīng)該較高。如果資本較貴，庫存就不能太多。所有這些因素的綜合作用決定了一個公司的庫存量。”