大客戶、大訂單的爭奪讓我們“頭破血流”，結果呢？銷量可能越來越大，但利潤卻越來越少。

　　CRM讓我們建立了一個越來越復雜的客戶信息資料庫。尤其是重點客戶，他們的生日、興趣，甚至襪子的顏色都有記錄；不厭其煩地分門別類、貼上標簽，把自己搞的糊里糊涂。結果呢？還沒等完善你的系統(tǒng)，那些VIP要么更換了襪子，要么早跑到競爭對手那里去了。原因很簡單，你的對手也在使用同樣的工具,鎖定的也是這些客戶。

　　CRM的理論基礎是80/20原則，希望通過分析找到創(chuàng)造80%價值的20%的生意和客戶。“物以稀為貴”當所有的人都盯準這20%的時候，它的價值就肯定被稀釋。如果對現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡直是“不計血本”。

　　創(chuàng)造誠信體驗機會

　　開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質量也不是價格，而是相互的信任。

　　大客戶一般比較保守對新技術都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。如果當年比爾.蓋茨一開始就想把BASIC賣給IBM的話，可能到現(xiàn)在還沒有成功。但BASIC軟件在其他計算機上的成功卻把他領進了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。把“繡球”拋給一兩個人，可能他們還真沒接著；把“繡球”往人群里“砸”，總能抓住一兩個。這是概率的力量。如果你的公司設計了一個手機游戲軟件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導、科健、TCL、康佳、廈新還有熊貓。

　　第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點。10萬的訂單可能采購主管當場就能拍板，100萬呢，經過部門經理批準，總監(jiān)簽字，到總經理那里可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”（Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱。WAL*MART, Home depot，Target有嚴格的“試用訂單”計劃，他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴格。因為當他們決定采購這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬美元的合同。上海APEC會議期間，APEC成員領導人服裝秀-中國唐裝曾給世人留下了很多的猜測和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營小企業(yè)抓住了機會，現(xiàn)在他們的業(yè)務量翻了好幾倍，并且主要生產APEC面料服裝。

　　可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。沒有，就去創(chuàng)造它！有一個本地4A廣告公司曾經給我流下了深刻印象。當時他們來參加一個100萬大型項目的競標，出于各種原因，到最后他們還是失敗了。不選擇他們其實就是我們對本地4A不放心。但是臨走的時候，他們的總經理問我是不是有一些春節(jié)的海報可以給他們設計？一份POP的設計才萬把塊，他們公司已經到了這種地步？后來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當我對中標的國際4A實在不滿意準備更換的時候，第一個就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會，咖啡機總有些什么你可以為他服務。一旦發(fā)生“關系”，想擺脫就難了。

　　小客戶，大利潤

　　不知道你怎么看，我是很喜歡小客戶，因為他們有時能給我?guī)砹舜罄麧櫋?0/20原則沒有錯，但80%的利潤絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)模”就注定在利潤方面往往要差一點。不相信？去問問那些超級賣場的管理者，賣“可口可樂”和“飄柔”他們掙到錢了嗎？反過來呢，去掉大賣場紛繁蕪雜的各項費用，生產商也是所剩不多。這就是銷量和利潤的蹺蹺板原理。

　　員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機會，并且貢獻了超過1/3的國民生產總值。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)�；萜蘸涂蛋氐暮喜ε_灣的電腦制造商來說是場災難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從那里來？臺灣的制造商只知道承包價格又被迫降了10%。如今，戴爾和惠普在美國個人電腦市場上的占有率合計達50.1%,而一年前這個數(shù)字為45.9%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時占了很大優(yōu)勢。

　　也許會有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯他們以數(shù)以百萬計，有20%的新公司第一年就關門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費用也比大客戶多4到5倍。偏愛和仇恨一樣是錯誤。40%以上的小客戶毫無價值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建議大家在開始小客戶生意前，先問自己三個問題：“哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何訂定價格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤”。

    小客戶也需選擇

　　·用利潤來區(qū)隔而不是銷量

　　打電話去隔一條街的Pizza Hut訂餐，被告之“所有外賣要加價5%”。“什么？走路3分鐘就到，卻要加這么多錢？我要是多訂呢”“對不起這是規(guī)定，無論你訂多少量住在什么地方。”“這么糟糕，那算了”這個收費的確是聰明的Pizza Hut的經理人算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰？送貨人員都需要花30分鐘可能才送30元的產品，怎么可能不虧錢。反過來，如果Pizza Hut根據(jù)送貨路程遠近，訂貨量大小來核定外賣加收費用，可隔街的小伙子就能吃到熱Pizza了。這里我們采用的是收益減成本法則，簡單說就是利潤區(qū)隔。你可會說每個顧客單獨定價太復雜，而且對方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設計一個邏輯，并把它告訴你的客戶。可能他們不能完全理解但是讓他少付錢肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花錢才能吃到Pizza,沒錯是這樣，誰讓他讓公司虧損呢？

　　很多企業(yè)拿銷量指標來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤客戶拒之門外。根據(jù)所提供的利潤來區(qū)分客戶的重要程度才能有利于企業(yè)長遠發(fā)展。但拿利潤來區(qū)分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶為中心的利潤核算系統(tǒng)。在這里面光想把成本和花費分客戶分清楚就非常困難。而且這種利潤的區(qū)分是動態(tài)的，有時候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。

　　·用大眾傳播的方法讓客戶來找你

　　在數(shù)百萬的潛在中小客戶里找到他們無疑是大海撈針。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。萊卡的目標客戶是眾多的服裝生產商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應該拿著樣品去各個廠家推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶-消費者為目標告訴他們萊卡代表“舒適”和“時尚”。當消費者在市場上開始尋找萊卡面料的服裝時，你說服裝生產商該做什么？

　　如果在你的行業(yè)還沒有領導品牌，大家還都僅在行業(yè)內廝殺的話，你的機會來了。如果準備向干洗店出售干洗設備，不妨試試告訴消費者“干洗就是要用“XX"牌機器”，剩下的事情就是坐在家里等著別人來拿貨吧。

　　·用科技來降低銷售成本

　　思科在全球咨詢網上建立的第一個網站，其內容僅為該公司和產品的介紹�？墒钱斣摴窘浝砣丝吹皆S多的人蜂擁而至的時候，立刻決定將該網站轉型為一個能夠幫助網友完成商業(yè)交易目的的網站。到今天思科百分之十五的生意是在這類網上完成的。戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網站，生意紅火的讓人吃驚，長期以來一直保持20%的增長率。但銷售費用卻下降了一半。

　　這不是告訴你建個網站，拉出一個B2B的架勢就可以了。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對于利潤高的生意和客戶，直接拜訪面對面溝通是最有效的方法；傳統(tǒng)行業(yè)的客戶不妨試試電話拜訪和800服務；而對于年輕時尚的客戶，短信和網絡都是他們喜歡的途徑�？萍家钥蛻魹楸静庞行Ч�。

　　行銷其實是差異化選擇的游戲，大家都為爭奪大訂單打得“頭破血流”的時候，不妨從小生意著手，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶。