沃爾瑪和橡膠管家公司的談判反映了一種理性的方式。最終，沃爾瑪同意提高橡膠管家產(chǎn)品的零售價(jià)；但是橡膠管家沒有權(quán)力阻止沃爾瑪把它的產(chǎn)品撤柜并換上其競爭者的產(chǎn)品。

    在這個(gè)問題里，選擇B是一種在亞洲文化里典型的感性說服方式。說服是基于關(guān)系和義務(wù)而不是理性的爭論。盛行于亞洲文化的集體主義和等級(jí)制度可以解釋這種情感訴求的說服力。

    在亞洲，個(gè)人總是位于錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)中。情感訴求本身就提醒對(duì)方有某種關(guān)系的存在，而且其中一方有更高的地位，地位高的有責(zé)任幫助地位稍低的一方。

    與非西方國家的人談判，地位往往比選擇更重要。選擇可能會(huì)隨時(shí)間而變，但地位是基于一個(gè)長期的角度。橡膠管家公司對(duì)沃爾瑪提出的理性要求是對(duì)的，因?yàn)殡p方都是西方國家的，如果沃爾瑪是個(gè)日本零售商，也許結(jié)果就不同了。

    從亞洲文化中我們可以學(xué)到：地位意味著幫助合作伙伴走出困境的責(zé)任。當(dāng)你的選擇是明智的，那西方談判風(fēng)格似乎更好一些。如果相反，那就得用地位來爭取對(duì)方的讓步。

    用提議來獲取信息

    全世界的談判者都明白，要尋找到最佳的多贏的交換方式。但如何讓對(duì)方透露你所需要的信息呢？

    研究表明，在認(rèn)為對(duì)方值得信賴并會(huì)誠實(shí)回答，以便進(jìn)一步交換信息的情況下，西方談判者經(jīng)常通過直接提問的方式，共享對(duì)方的偏好和首要問題。這種方式最終可能發(fā)展成涉及多個(gè)內(nèi)容的提議。它反映了美國人偏愛更直截了當(dāng)?shù)臏贤ā?/p>

    讓我們來看看日本、中國、香港、泰國和俄羅斯的經(jīng)理們是怎樣收集信息的。康奈爾大學(xué)約翰遜管理學(xué)院等幾家單位聯(lián)合做的一項(xiàng)研究表明：日本經(jīng)理比美國經(jīng)理的提議要多很多。在談判的前四分之一階段，非西方國家的談判者比西方國家的談判者提議要更頻繁些；這種情況一直持續(xù)到談判的最后四分之一階段，兩種談判者的提議數(shù)量差不多持平。

    從提議中收集有關(guān)對(duì)方偏好和首要問題的信息，需要很強(qiáng)的推斷能力和大局觀念。在崇尚集體主義的文化中，這種做法很常見，因?yàn)殡[含意義和委婉的交流是一種規(guī)范。如果提議涵蓋了一個(gè)談判中的所有問題，西方式的談判會(huì)更有效。但值得注意的是，亞洲談判者不只局限于多個(gè)問題的提議，他們對(duì)單個(gè)問題的提議比西方談判者更多。從一系列單個(gè)問題的提議中推論，更加需要對(duì)內(nèi)涵的理解。

    試想，一個(gè)談判涉及價(jià)格和送貨兩個(gè)問題。我提出一個(gè)送貨日，你沒有明確拒絕；你又提出一個(gè)價(jià)格。我就要基于我提的送貨日和你提的價(jià)格做一個(gè)決定。假如我在之前提出的送貨日的基礎(chǔ)上報(bào)了一個(gè)價(jià)格，如果根據(jù)你對(duì)我提議的反應(yīng)，我就可以推斷出你的當(dāng)務(wù)之急。西方人善于此類工作，當(dāng)然這只是如何在談判過程中隨機(jī)應(yīng)變交換信息的問題。

    我們從亞洲文化中看出：在談判中不只有一種方式獲得信息。當(dāng)談判者不愿直接分享信息時(shí)，試試用提議的方法來尋找在此過程中對(duì)方反應(yīng)變化的規(guī)律。

    這篇文章的故事說明，在不同文化環(huán)境中，人們的談判方式也迥然不同。直到我們發(fā)現(xiàn)了國外談判戰(zhàn)略出現(xiàn)問題時(shí)，才意識(shí)到文化差異的影響。懂得文化對(duì)談判的作用，不僅有助于你在外國談判成功，同時(shí)也會(huì)拓展你在本國文化中的談判策略。