隨著我國的市場越來越開放化以及加入WTO的影響，眾多的新企業(yè)以及處于發(fā)展當(dāng)中的中小型企業(yè)紛紛涌入市場，小試牛刀。目前我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99％，其工業(yè)總產(chǎn)值及實(shí)現(xiàn)的利稅分別占總值的60％和40％，提供了75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會及貢獻(xiàn)了出口總額的60％。這對于我國的市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場的持續(xù)繁榮是可喜可賀的。

    在國際經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，市場中的創(chuàng)業(yè)型中小型企業(yè)對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和就業(yè)率的提升起著關(guān)鍵的支撐作用。所以我們應(yīng)當(dāng)鼓勵那些磨刀霍霍的市場弄潮兒以及初創(chuàng)的企業(yè)盡快投入到市場大潮中去。然而伴隨著這些的是一系 列發(fā)展瓶頸的出現(xiàn)。其主要方面就是企業(yè)在起步階段或發(fā)展當(dāng)中遇到的問題。概括起來，可以歸納為兩個方面：一是企業(yè)戰(zhàn)略的制定，一是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。今天，我就這兩個主要問題談一些自己的看法。

    首先我們來談一下創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略的制定。

    何謂企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？我認(rèn)為在當(dāng)前的國際經(jīng)濟(jì)模式當(dāng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定就是企業(yè)根據(jù)自有資源（包括項(xiàng)目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達(dá)到創(chuàng)造市場價值的目的的商業(yè)行為。如今，在信息流量超大，通訊系統(tǒng)異常發(fā)達(dá)的環(huán)境下，給廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制訂正確的戰(zhàn)略帶來了前所未有的情報資源，同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略呢？

    首先，我們要認(rèn)識到，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍(lán)圖，而是在一定的市場條件下，根據(jù)自有資源來找出企業(yè)發(fā)展的方向，帶領(lǐng)企業(yè)做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而后才求戰(zhàn)，可以不戰(zhàn)而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預(yù)算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業(yè)的戰(zhàn)略也是如此。那么我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？我的看法是首先要突出專業(yè)化和核心專長，也就是我們耳熟能詳?shù)母偁巸?yōu)勢。

    中小企業(yè)由于財(cái)力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而后有為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

    八十年代初IBM開創(chuàng)了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現(xiàn)在淪落到后幾位，但I(xiàn)BM公司仍然是世界上最大的信息技術(shù)公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務(wù)。IBM的銷售隊(duì)伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經(jīng)銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰(zhàn)的。但就是這樣一個行業(yè)巨人，卻在個人PC機(jī)的直銷上輸給了當(dāng)時還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰(zhàn)略。戴爾電腦在剛剛起步的時候，就意識到了要想在PC機(jī)的銷售領(lǐng)域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標(biāo)志性戰(zhàn)略——直銷模式。正是因?yàn)榇鳡栯娔X的這種直銷戰(zhàn)略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價格優(yōu)勢。正是這一優(yōu)勢使得IBM無法應(yīng)對。因?yàn)镮BM公司95%的電腦要經(jīng)過中間商或者零售商送到最終消費(fèi)者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉(zhuǎn)而模仿戴爾直銷的話，那么多年建立起來的強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將會在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強(qiáng)與分銷商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強(qiáng)調(diào)自己的直銷專長，從而使其具備了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的PC直銷商。這時戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，推出為消費(fèi)者量身定做PC的服務(wù)，一舉闖入世界500強(qiáng)的行列。

    由此，我們不難看出，新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化和核心專長，具備了真正的競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。

    目前，我們的一些中小企業(yè)意識不到這一點(diǎn)，盲目地多元化，結(jié)果帶來優(yōu)勢資源的分化，導(dǎo)致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”之獨(dú)特現(xiàn)象的最根本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng)立的企業(yè)給自己定的口號就是“做大做強(qiáng)，做成多元化經(jīng)營的集團(tuán)性質(zhì)的公司”。

    事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業(yè)也應(yīng)該在有限的多元化上追求專業(yè)化。著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授在一次會議上說，中國的企業(yè)幾乎都喊著做大做強(qiáng)的口號，這本身就是錯誤的，什么時候做大做強(qiáng)了，這個企業(yè)也就該消失了。此話我認(rèn)為說得非常在理，并不是郎教授危言聳聽，而是一針見血地指出了我們這些企業(yè)的根本毛病，也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了專業(yè)化的重要性。因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才能具有持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能走遠(yuǎn)。

    其次，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候一定要注意市場的深化細(xì)分。很多企業(yè)在剛剛創(chuàng)建的時候，不知道自己的目標(biāo)消費(fèi)者是哪一個群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產(chǎn)品進(jìn)入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業(yè)充滿雄心，斗志昂揚(yáng)。仔細(xì)一思量，很明顯的，這家企業(yè)并沒有對市場進(jìn)行深化細(xì)分或者根本不懂什么叫市場深化細(xì)分。

    索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認(rèn)為，在無數(shù)的大圓圈(指大企業(yè)占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業(yè)占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場。“空隙”市場由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴(kuò)大市場占有率，又可擴(kuò)大收益率。中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機(jī)會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯(lián)合銷售網(wǎng)，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業(yè)機(jī)動靈活、適應(yīng)性較強(qiáng)的優(yōu)勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進(jìn)去”從而形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。