六、倡導走動式管理
1、日本企業(yè)的例子
這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如：⑴主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，訪遍了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發(fā)展。⑵投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業(yè)效率。走動式管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產力。⑶看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，期望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。⑷現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。其實，日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現場東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了�、�“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
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2、麥當勞的例子
美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥克唐納公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。
七、知道員工的錯因
員工做了蠢事，是因為：
（1）、管理層不知道更好的辦法，要他們這樣做。
（2）、他們蓄意想這么做，因為他們不知道有更好的辦法。
（3）、他們糊里糊涂地這么做了，因為他們不知道有更好的辦法。
“他們不知道有更好的辦法”這一共同因素，既是問題的癥結所在，也是解決問題的鑰匙。誰要是摸清了員工（包括企業(yè)業(yè)主和經理）不知道的東西，誰就得到了解決這一導致企業(yè)失敗的共同根源的鑰匙。
八、好干部的新標準
1、三個“辦”字
各級管理干部都應首先抓好自身作風建設，樹立“由我來辦”的工作態(tài)度，“馬上就辦”的工作效率，“辦就辦好”的負責精神，為員工創(chuàng)造一個言路暢通，有話敢講，有求必應，求而有獲的環(huán)境。
2、親自當老師
國外的大公司如CE電氣、通用汽車等公司總裁都直接為企業(yè)員工編寫教材，親自講課。在三尺講臺上，許多優(yōu)秀的企業(yè)家展現出教育家的風采，如海爾總裁張瑞敏在哈佛講臺上講授海爾“激活休克魚”的企業(yè)療法，就是其教育家風采的展現。在這些講學內容中，企業(yè)領導者們通常都跳出了企業(yè)自身的狹義領域，在世界社會、生活、歷史、文化的范圍中來描述自己的企業(yè)，并從哲學、美學、社會學、文化學的高度來理解，使員工們往往產生“聽君一席話，勝讀十年書”之感。
3、定期接受批評
為了提倡高科技企業(yè)所需要的領先文化，英特爾公司的首席行政總監(jiān)安迪·格羅夫對經理們說：“如果在過去兩周，沒能好好挑剔老板，你就沒有好好工作。”
九、好員工的高標準
1、羅文式的員工
只要指出任務是什么，他就能千方百計地完成。
2、“五美元一桶”
從小事做起，愛企業(yè)……成了董事長……
3、35個電話
負責到底的精神……
4、員工解決的大問題
儀器裂紋……多功能文具盒……小狗伸舌……積極參與員工建議活動
