5、××是我們的業(yè)務(wù)骨干，大家誰都不許惹他——骨干員工問題：這是Z經(jīng)理在一次非正式會議上向大家發(fā)出的警告。其中的××是分公司的業(yè)務(wù)骨干C，在分公司擔(dān)當(dāng)60％以上的銷售份額。

    誠然，我們肯定每個公司都會有一個或若干個業(yè)務(wù)骨干，但如果硬性把一個人捧上天，就在側(cè)面上表明了對其他業(yè)務(wù)人員的藐視。須知“好花還需綠葉扶”，公司業(yè)績的提升，離不開每個人的添磚加瓦和共同奮斗，并不是哪個或哪幾個業(yè)務(wù)骨干單槍匹馬就能一蹴而就的。

    在對待員工對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)率問題上，一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理最關(guān)鍵要掌握的還是那句老話：“手心手背都是肉”。如果做不到“一碗水端平”，就很容易傷害其他員工的感情。因為每個公司的銷售區(qū)域都會有“肥沃”和“貧瘠”之分，銷售經(jīng)理可以根據(jù)各種銷售方面的“參考指數(shù)”來進(jìn)行銷售任務(wù)的合理分配，當(dāng)然還完全可以根據(jù)每個人對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)率的高低而適當(dāng)實行資源投入方面的傾斜（這里比較通行的做法一般是“根據(jù)銷售任務(wù)實行資源配額”），但有一點不容忽視的是：大家在人格上都是平等的。所以，銷售經(jīng)理在銷售任務(wù)管理中任何“厚此薄彼”的做法都必然會引發(fā)大家對“區(qū)域劃分不公”的抱怨。他們很自然地會認(rèn)為你把相對“肥沃”的區(qū)域劃給了別人，而留給自己的是一片“鹽堿地”。而在這種帶著抱怨做事的心態(tài)的指導(dǎo)下，其銷售業(yè)績的完成效果自然是可想而知了。 

    6、再等××幾分鐘——守時問題：這是筆者聽到Z經(jīng)理在幾乎每次業(yè)務(wù)員會議或全體會議上最常說的一句話，其中的××通常指的是分公司那位業(yè)務(wù)骨干C或另一位與他關(guān)系不睦的大員L。

    筆者一直認(rèn)為，在營銷行業(yè)表現(xiàn)最為明顯的真理就是：“時間就是金錢，守時就是效率”。一個銷售經(jīng)理能否帶領(lǐng)大家提高辦事效率，從其在召開內(nèi)部會議時的守時性上最能窺豹一斑�？墒亲尮P者感懷頗深的是：Z經(jīng)理親手自行破壞了開會的守時性，并親自品嘗到了由此帶來的“威嚴(yán)掃地”的惡果。比如他在今天下午通知大家明天上午9：30開會，屆時大家都基本到齊的時候才發(fā)現(xiàn)他還沒有來，待他10：00來到之后，又發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有幾個人因等待時間太長坐不住之后悄然離席，于是他便說再等幾分鐘吧，到了10：30大家又基本聚齊，才發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)骨干C或大員L沒來，他照例讓大家再繼續(xù)等幾分鐘。并讓文員D去叫他們，同時開始發(fā)火說：“怎么搞的，我現(xiàn)在連開個會都把大家叫不齊了？！”到了11：00，業(yè)務(wù)骨干C終于趕到，而大員L則由于與Z經(jīng)理不合而往往故意姍姍來遲�？吹饺私K于到齊了Z經(jīng)理便說：“今天我本來準(zhǔn)備給大家說三個問題，但現(xiàn)在人才到齊，所以只能說兩個了。第一個問題是……”于是會議開始�？赡苁菢I(yè)務(wù)骨干C的業(yè)務(wù)實在太繁忙，也可能是想要在這種場合來彰顯他在分公司舉足輕重的地位，幾乎在每次會議過程中大家都能聽到他那悅耳的16和弦手機鈴聲，于是他便理所當(dāng)然地邊接通電話邊向外走。這一切Z經(jīng)理都看在眼里，但他繼續(xù)開會，一切若無其事。他沒有加以任何制止，也沒有提出任何開會期間關(guān)閉手機或至少振動的警告。又過不一會兒，大員L便也由于公務(wù)纏身而起身離席，并且?guī)缀跏?ldquo;一去不復(fù)返”。剩下的就是一些“老實本分”的員工了。筆者為了支撐Z經(jīng)理的威嚴(yán)，在與會期間始終未曾離開。

    一個銷售經(jīng)理的威嚴(yán)就這樣讓一兩個特別的員工給徹底破解了。作為一次內(nèi)部會議，一開始自己的不守時就首先在道理上輸人半截。后來讓“多數(shù)人等待少數(shù)人”的做法更是埋下了禍根。因為“到了時間遲遲不開，而刻意讓多數(shù)人等少數(shù)人”是開會的大忌。而在開會過程中沒有嚴(yán)肅紀(jì)律更是直接導(dǎo)致了“茶館式”的會議效果。到了這種地步再去發(fā)火說什么“連人都叫不齊”的話只會給人留下自作自受的笑柄！

    7、××比較搗蛋，你們不要與他接近——內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題：這話是Z經(jīng)理在一些私下的場合給幾個比較“親密”的下屬說的，當(dāng)然他也曾與筆者“深談”過。其中的××指的就是與他向來不睦的大員L。

    從內(nèi)心上講，筆者對這種拉幫結(jié)派的行為并不“感冒”。更何況筆者還不是北京分公司的員工，僅僅是來北京出長差的總部員工而已。但由于總部的工作安排，筆者還要在這里待上一些時日，還有很多工作需要Z經(jīng)理的幫助和配合，于是便讓筆者感到左右為難。

    我們知道，一棵老樹的枯萎通常是從樹干的內(nèi)心開始壞掉的。同樣道理，一個公司的衰落也必然是從內(nèi)耗開始的。一旦到了積重難返的境地，想再重整旗鼓都是萬難。一個公司對外的爆發(fā)力其關(guān)鍵就在于大家的合力，而從最簡單的物理學(xué)原理我們就能知道，當(dāng)公司沉迷于內(nèi)耗時，其合力是最小的。這時候要想再去抵御競爭對手的強力攻擊，恐怕已經(jīng)是“手無縛雞之力”了。

    8、你們密切關(guān)注××的動向，并及時向我報告——辦公室政治問題：當(dāng)Z經(jīng)理發(fā)動幾個人去嚴(yán)密監(jiān)控另外幾個人的時候，筆者便不自覺地聯(lián)想到了明末的“東廠、西廠”和清初的“血滴子”。在現(xiàn)實生活中，有很多“領(lǐng)導(dǎo)”醉心于搞“辦公室政治”，并且為了達(dá)到某種不可告人的目的而不惜采用卑劣的“特務(wù)手段”，把辦公室搞得一片烏煙瘴氣之后好借機“渾水摸魚”，殊不知這樣更加加深了內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜化和緊張化。所以，正如筆者上述所言，一個沉迷于“玩政治”的銷售經(jīng)理要想在銷售業(yè)績方面有所建樹，恐怕是癡人說夢。

    9、這幾個人沒有一個好東西——人才優(yōu)勢調(diào)動問題：孟子曰：“得道多助，失道寡助。”當(dāng)Z經(jīng)理發(fā)現(xiàn)分公司越來越“分崩離析”的時候，他同時也發(fā)現(xiàn)除了L之外，竟然還有那么多人沒有擁護(hù)他，這其中就包括另一位要員W。于是他便發(fā)出了上述感慨。

    其實，每個人都有自己的優(yōu)缺點。并且在古代就有“韓信善將兵，劉邦善將將”的說法。就像調(diào)酒一樣，同樣的原料，出色的調(diào)酒師能調(diào)出甘醇，而粗劣的調(diào)酒師只能調(diào)出酸澀。因此，一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就要善于發(fā)現(xiàn)手下員工的優(yōu)點。先做到“揚長避短”，進(jìn)而做到“取長補短”，最終做到“人盡其材”。所以，當(dāng)銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己手下的員工工作沒有多大激情的時候，首先要想到的是自己應(yīng)該如何去發(fā)現(xiàn)大家的優(yōu)點，然后把大家都調(diào)配好、調(diào)動好。而不是去發(fā)一些“空悲切”的感慨。

    10、我就是不在北京干了，老板也會提我當(dāng)部長——驕傲自大問題：這句話是Z經(jīng)理自感在北京干不長久的時候給自己留的一條“自我安慰”的退路。

    毋庸否認(rèn)，一個人的一生中不可避免地要頭戴許多光環(huán)。尤其是銷售經(jīng)理，在與外部客戶的交涉和內(nèi)部員工的溝通過程中，為了保持良好的形象，難免會進(jìn)行一些自我“包裝”。但有一句哲理叫做：“自信與自負(fù)只有一步之遙”。營銷藝術(shù)博大精深，終身潛心學(xué)習(xí)都未必能成大器。而盲目的自大最終只會走向“掩耳盜鈴”的尷尬境地。

    事實告訴我們，他不在北京干了，但也沒被提為營銷部長。

    補充說明：

    本文固然寫的是發(fā)生在身邊的一個真實的案例，但筆者并無完全貶低Z經(jīng)理的意思，一方面是因為筆者與他沒有任何利益和工作沖突，另一方面是因為他在業(yè)務(wù)操作方面還具備一定的才華，所以他才沒有被公司直接開掉而是調(diào)到了其他崗位。但我們同時還吃驚地發(fā)現(xiàn)，銷售人員的管理技能問題已經(jīng)是影響銷售業(yè)績的最大瓶頸。因為在以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的今天，大家過多地關(guān)注了開單、提貨、打款等“現(xiàn)實問題”，而對營銷分支機構(gòu)的內(nèi)部管理等問題進(jìn)行了“無意的忘卻或忽視”。因此，筆者真誠希望通過今天客觀、公正、不帶任何感情色彩的“對事不對人”的表述能對業(yè)內(nèi)相關(guān)人員敲響一記沉重的警鐘！