二十一世紀什么最寶貴？是人才，是人才，還是人才。

    我們由此可見人才在社會發(fā)展中的重要作用和地位。

    那么何為企業(yè)的關鍵員工呢？我們一般通常是指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中起著必不可替代的一些工作人員。他們既可以是中高層領導和企業(yè)管理人員；也可以是掌握公司核心技術的科研人員以及掌握重要銷售渠道和客戶的一線銷售人員；甚至也可以是藍領崗位上的特殊技術工人等。當然，每個企業(yè)可以根據(jù)自身情況的不同，來重新定義關鍵員工的涵義和范圍，不論如何理解關鍵員工，都需圍繞“在企業(yè)中起著不可替代的作用”這一原則去理解。

    世界著名的CYPRESS半導體公司的CEO，T. J. RODGER先生曾說過：“現(xiàn)在已沒有一家公司能將自己密封起來來阻止外來競爭的侵襲，公司內(nèi)的高質(zhì)量的員工始終不斷地收到來自外面提供的工作機會。 ”企業(yè)關鍵員工的辭職將對企業(yè)造成現(xiàn)行或潛在的中長期的影響，有時候對企業(yè)來講可以說是災難性的。尤其在當前，公司的關鍵員工已成為眾多企業(yè)特別是競爭企業(yè)和獵頭公司的爭奪對象。尤其面對激烈的市場競爭、企業(yè)間的購并、各種媒體的透明招聘廣告、頻頻出擊的獵頭，許多本來穩(wěn)定性較強的關鍵員工在不斷出現(xiàn)大的各種誘惑下也紛紛開始有欲望地“跳槽”——改婆家。

    那么，企業(yè)如何避免關鍵員工辭職現(xiàn)象，在這其中我們又需要注意那些原則？

    一．企業(yè)應走出誤區(qū)，樹立正確的“識人”，“用人”觀。

    首先，科學地確立人才衡量標準。有些企業(yè)領導者在識別人才的思想和作風上不純。選擇企業(yè)員工，必須全面貫徹德才兼?zhèn)涞脑瓌t，堅持任人唯賢，反對任人唯親，防止和糾正用人上的不正之風，以避免造成企業(yè)內(nèi)部員工關系的不穩(wěn)定因素。

    其次，領導者在選才用人方法的不當。主要由以下幾種原因造成的：一是領導者在崗位和職務分析設計上，不是“因事設人”，而是“因人設事”。二是領導者在用人的過程中，不知避其短，揚其長，卻反而行之，揚其短，避其長，沒有真正做到“量才用人”。否則形成員工的不平等工作機會，這也是不穩(wěn)定因素之一。

    再次，領導者對自己的下屬，采取了不當?shù)?ldquo;用人又疑，疑人又用”，不能從根本上充分調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性。而“用人不疑，疑人不用”原則其核心就是信任，這種信任，促成一種和諧的工作環(huán)境，充分地發(fā)揮了人才最大的作用，最大限度地發(fā)揮人才的潛在價值。“用人不疑，疑人不用”的關鍵在于領導者充分地信任自己的下屬，并使下屬感覺到領導者對自己的信任，才能使下級對上級有知遇之恩，效報答之功，才能充分發(fā)揮下級的人才和智慧，上下一心共同干好一番事業(yè)。反之，下級則縮手縮腳，顧慮重要，要不遠離領導者，乃至遠走高飛，而另謀高就。

    二． 人力資源管理上應遵循的“未雨綢繆”的事前管理和“亡羊補牢”的事后管理原則。

    雖然我們企業(yè)可以因“亡羊” 而“補牢”，但防患于未然更為重要。企業(yè)如做好了防患于未然的工作，也無需再補牢了。“亡羊補牢”是一個概率的事，是我們不得已而為之，在一般情況下，我們不要對它寄予太多的希望。

    但“亡羊補牢”也未必晚亦！通過有關辭職員工的調(diào)查工作中，我們發(fā)現(xiàn)：有一部分是經(jīng)過深思熟慮后向企業(yè)提出辭職的（占自愿離職的約45%）；也由一部分是相當盲目的（約占自愿離職的25%），他們只不過是一種隨眾的效應；而有一部分恰好介于兩者之間的（占自愿離職的約30%），也就是說他們有辭職的理由和一定的動機，這種欲望并不強烈，個人的內(nèi)心經(jīng)常猶豫不定，沒有下定決心的勇氣，如果我們的企業(yè)只要及時做出一些積極的反應，這一部分的辭職員工是很容易被留下來的，當然第一部分的員工也是這樣情況。

    三．建立和健全企業(yè)的選才用人機制

    選才用人機制是選才用人的標準和原則在實際中的具體運用及制度化。企業(yè)為了更好地選才用人，就必須從建立和完善選才用人的制度著手，使領導者選才用人從“人治”走向“法治”，用機制保證優(yōu)秀人才脫穎而出和健康茁壯成長，為社會做出應有貢獻，真正做到“大才大用，小才小用，無才不用”。