六大要素是作為一個有機系統(tǒng)共同運作的，它們相互影響、相互制約、相互補充。當然，人力資本策略存在的環(huán)境里包含了更龐大的系統(tǒng)，就好比一個家庭系統(tǒng)存在于更為龐大的社會系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)和政治系統(tǒng)當中。公司的人力資本系統(tǒng)必須適合并補足公司的其他系統(tǒng)，例如市場、企業(yè)模式、金融資產(chǎn)和實物資產(chǎn)(包括技術)的管理策略等。有效的決策必須考慮上述所有系統(tǒng)。
在企業(yè)模式和市場環(huán)境下，人力資本系統(tǒng)決定了一家公司獨一無二的內(nèi)在特征，并帶來了兩個強有力的競爭優(yōu)勢。首先，公司的人力資本相對而言比較穩(wěn)定，比技術和金融資產(chǎn)更為持久、穩(wěn)固。其次，因為公司環(huán)境和管理目標有其獨特性，成功的人力資本管理系統(tǒng)是難以抄襲和模仿的。實際上，甲公司的成功經(jīng)驗往往不適合乙公司。不乏東施效顰者去盲目模仿成功者的一兩招“絕活”，結果卻未能得到任何競爭優(yōu)勢的實例。為什么？因為成功公司的“絕活”是其由各種相關實踐和標準組成的有機系統(tǒng)中不可分割的一部分。只有在整個系統(tǒng)的共同作用下，公司才能獲得巨大成功。因此，盲目模仿一兩個毫無關聯(lián)的管理方法無異于隔靴搔癢，但結果只有兩種可能：第一，抄襲的方法雖然管用，但收效甚微，并未帶來任何競爭優(yōu)勢，因為既然該方法如此容易模仿，很快就會變成新標準被其他公司紛紛采用；第二個結果就是失敗。后者的可能性更大，要么悄無聲息地收場，要么一敗涂地。因為抄襲者無法全盤照搬其他影響被抄襲公司管理方法的環(huán)境因素。也就是說，抄襲來的方法不適合抄襲公司的具體環(huán)境。
我們的研究表明，人力資源管理的兩個競爭優(yōu)勢—持久性和獨特性(無法模仿性)，同樣適用于同行業(yè)的激烈競爭者。設想一下，如果要抄襲成功對手的整個系統(tǒng)，結果會怎樣？例如寶馬汽車公司決定，取得最終成功的惟一途徑就是轉型成為另一家豐田汽車公司，借此把豐田徹底擊��；或者美國甲骨文公司(Oracle)突發(fā)奇想要模仿微軟公司(雖然這根本不可能)；又或者日本小松公司(Komatsu)決定效仿美國卡特彼勒公司(Caterpillar)。
上述假設中的所有抄襲者都需要花上好幾年的時間來效仿自己的對手。它們將不得不改變自己多年來的標準、工作方式以及政策，不得不根據(jù)新策略改變員工，不得不改變培訓內(nèi)容讓員工學習新型工作方式。在得出結果之前，大范圍的混亂局面不可避免。即便效仿得以繼續(xù)下去，至少也要花上好幾年的時間才會有結果�？尚Φ氖�，改變企業(yè)模式比改變?nèi)肆Y本策略更加容易。
因此，那些能夠合理運作人力資本管理系統(tǒng)的公司擁有突出的競爭優(yōu)勢。它們能夠利用自己最大的資產(chǎn)來創(chuàng)造更好的業(yè)績，同時還不用擔心競爭對手會抄襲自己的成功經(jīng)驗。這就是發(fā)揮競爭優(yōu)勢。
三大關鍵問題
綜上所述，人力資本本身、其持久穩(wěn)固的特性及其帶來的競爭優(yōu)勢促使企業(yè)內(nèi)部人士力爭更好地評估員工業(yè)績，積極尋求有效的激勵措施。在企業(yè)內(nèi)部，長期以來公司都是從寬泛的財務角度(員工平均收入)、個人表現(xiàn)或實際操作水平(每小時工作量)來評估生產(chǎn)力。這些評估方式簡單易行，但是它們無法體現(xiàn)管理方法和管理效果之間的聯(lián)系。問題的關鍵在于：要想充分利用人力資本創(chuàng)造出更大的價值，提高管理效率，更加有效地預測管理效果，企業(yè)應該如何去做？
去了解一下，就會發(fā)現(xiàn)各公司的員工管理策略、實踐和政策中采用的都是企業(yè)中最糟糕、最不可靠的業(yè)績評估方式。這樣一來，很難知道哪些管理方法奏效，哪些毫無用處，因為其中毫無科學依據(jù)可循。然而，企業(yè)的其他關鍵領域的情況卻截然相反。經(jīng)濟學家給首席財務官們提供了可靠的方法來優(yōu)化金融資產(chǎn)的使用，應對各種財務危機。在企業(yè)運營方面，統(tǒng)計質(zhì)量控制和工藝學提高了產(chǎn)品質(zhì)量，縮短了工作周期。由于上述先進手段，如今各個公司的實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都得到了較好的管理和有效的評估。因此，大多數(shù)經(jīng)理都能夠較好地回答有關實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)方面的問題。他們很清楚評估的對象，手中也有相應的評估工具和系統(tǒng)。他們制定了追蹤和評估企業(yè)活動的系統(tǒng)方法，但是人力資本卻沒有得到同等待遇，因而企業(yè)無法對人力資本的大規(guī)模投入做出明智決策。
正是因為人們忽略了人力資本管理中的基本問題，公司最后只好對人力資本投資和收益方面的諸多分歧睜一只眼閉一只眼，可是對其他資產(chǎn)卻嚴格得多。
變革的障礙
阻礙變革的基本障礙共有四個：
第一，沒有真正認識人力資源是最大資產(chǎn)，人們普遍認為員工只不過是運營成本，而非能夠進行改革和調(diào)整的價值創(chuàng)造之源泉(這一點從未得到過承認)。因此，人力資本開支常被當作成本進行最小化處理，而非當作投資進行最優(yōu)化對待。雖然從財務角度出發(fā)，全體員工被看做固定支出，可是在實際操作過程中員工卻完全不是固定的。
第二，沒有人真正擁有人力資本，人力資源部有重要的管理職責。它協(xié)助招聘新員工，負責員工培訓和發(fā)展，負責向高級管理層提出獎勵和其他政策的建議。最優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理就好比公司顧問，但是他們的最終目的絕非是對企業(yè)的全體員工負責。
誰會從戰(zhàn)略高度考慮員工問題？誰能保證公司的人力資本策略和企業(yè)模式相契合？誰會評估員工對公司業(yè)績的影響？單憑掌握錢匣子是遠遠不夠的。給勞動力成本以適當?shù)幕貓髸掳牍Ρ�。對多�?shù)大型公司而言，哪怕只是多了百分之一的獎勵，都將會給公司直接創(chuàng)造出數(shù)以千萬美元的收益。
第三，許多政策和慣例都是單獨制定的，彼此之間缺乏聯(lián)系。所以，有時候公司在選拔領導層的時候沒有考慮公司模式，在實行福利政策時不考慮薪酬，決定獎勵金額的時候又沒有和業(yè)績表現(xiàn)準確掛鉤，在決定管理范圍的時候忽略了員工安置模式等等。結果造成了這些決定之間彼此孤立，完全忽略了公司環(huán)境。公司猶如一個系統(tǒng)，但是大多數(shù)系統(tǒng)的管理就好比散沙，各事物之間孤立分散，缺乏聯(lián)系。
第四，對管理層最具挑戰(zhàn)性的問題就是，長期以來缺乏行之有效的內(nèi)部評估措施。為了填補這項空白，公司常常求助于其他方法。于是，直覺、傳聞逸事或披上了“真理”外衣的管理神話(因為找不到更好的方法)，便成了決策的依據(jù)。
正是因為缺乏專門的評估手段，最常用的評估方法就是參照別家公司的標準。這是一個“自然而然”的過程。人們很自然地想拿自己和他人做一番比較，但是，這種方法有其局限性。
人力資源管理新方法
我們認為，現(xiàn)在人們看待和管理人力資本的方式也處于類似變革的邊緣。這套新方法評估了企業(yè)業(yè)績的激勵因素。更重要的是，它賦予領導決策層足夠的預測能力和自信去預見公司的人力資源決定對未來的影響。
要想取得更好的業(yè)績和突出的競爭優(yōu)勢，方法就是根據(jù)規(guī)律建立起三個核心原則。
第一，堅持系統(tǒng)思考。人力資本策略必須符合企業(yè)模式，這兩方面的決策互相影響、互相牽制。如果彼此之間孤立，必定會兩敗俱傷。而且，二者應該符合市場現(xiàn)實，即公司客戶、所處的競爭環(huán)境和規(guī)范環(huán)境。
第二，搜集正確的事實。不僅要依靠外界資源和內(nèi)部觀察，還必須深入企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)人力資本管理模式和業(yè)績導向來獲得新的啟示。
第三，鎖定價值。成本削減的幅度有限，可是價值創(chuàng)造的潛力無限。注意尋找平衡點。
員工流動的因果關系
一家全球制造企業(yè)ProductCo公司(我們姑且這么稱呼)的CEO正面臨眾所周知的苦惱問題。新產(chǎn)品的推出沒有及時跟上計劃，破壞了公司的營銷計劃，許多產(chǎn)品正受到質(zhì)量問題的困擾，客戶滿意度正在下降。
為此，公司開展了一次內(nèi)部調(diào)查，尋找根本原因。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有的問題都有人力資源方面的原因：缺乏足夠的能力來掌控關鍵的技術領域。經(jīng)理們紛紛另辟蹊徑，調(diào)換自己的工作，從企業(yè)的一個部門調(diào)到另一個部門�？焖俚娜藛T流動帶來了一系列出乎意料的負面影響：負責新產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和營銷的新人無法適應新工作的細致要求，無法達到公司的高標準。
分析人力資本數(shù)據(jù)證實了處于關鍵管理職位人員的高流動率。經(jīng)理們每隔兩年更換一次工作，職位越高工作換得越頻繁。由于管理者的“在位時間”(time in position)十分短暫，相應的產(chǎn)品、設計和營銷等領域的技術知識無法互相補足，熟練掌握。實際上，公司內(nèi)部精英人員的高速流動正是造成質(zhì)量和產(chǎn)品拖延問題的重要原因。員工并沒有發(fā)展能夠提高工作質(zhì)量的特殊技藝，結果公司政策把最優(yōu)秀和最聰明的員工培養(yǎng)成了多面手，卻未能讓他們充分發(fā)揮才干，深入鉆研，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。
