三、專業(yè)人才與全面人才之現(xiàn)象。

    在查看竟聘者崗位需求是，往往有很多選擇，即可以為普通員工，也可以為主管；即可以做技術，也可以做管理。完全不同類型的工作崗位，竟適用于同一個人。當然，我們不排除這其中確有人可以干得很出色，充分發(fā)揮其內(nèi)在潛質，角色轉換得當，也能為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)立下汗馬功勞，堪稱游刃有余，事業(yè)有成，是個綜合才能的多面手。但事物都是有兩面性的。這其中也不排除有些人是萬金油，這里涂一點，那里擦一下，不思有功，但求無過；以做官為樂，而無工作實績。但還有一種人就需要警戒了，這種人“在其位，不謀其政”，只謀一己之利，只做“伸手者”，最后“被捉”，給企業(yè)、國家造成巨大損失。

    其實，除了其本人的品質、素質外，人力資源部門在選人用人上是否也有失誤和責任？有的在“不拘一格用人才”的呼聲中，“薦賢不避親”，將“親”作“賢”而薦之，將“親”作“才”而用之等等不一而足。

    如上所述，企業(yè)若想有效的在對核心員工選拔上把關，當務之急是建立一個能充分體現(xiàn)公平、公正、透明、合理的人事制度和相應政策，并建立一個能真正體現(xiàn)人才競爭的激勵機制，以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。那么，在招聘和選拔人才時，則可以通過以下幾方面改進：

    一、不僅看重員工的學歷、工作經(jīng)歷，更要注重員工的能力素質、心理素質的測試，尤其要注重專業(yè)能力的測試。這其中包括決策能力、行政能力以及人際關系的協(xié)調(diào)等等。這就需要在人力資源部門在新進人員試用和考核流程中，設立必要的實習或見習階段，讓其在工作第一線磨練，并經(jīng)過嚴格考核，以便全面掌握被選拔者綜合素質和能力，真正做到能者上，庸者下。

    二、組織上的考核是必須的，競聘時的答辯是有益的，關鍵在于考核不要流于形式，答辯不要失之公允，這些只能作為招聘、選拔時的參考，而更要看其綜合素質。因此，建立詳細的“職務說明書”和“崗位責任”是做到在選拔人才時能“適才適用”的有效保障。在內(nèi)部，同樣須對核心人員建立日常工作檔案，年度予以總評，測出其總體情況。答辯能否以口頭表述和書面表述兩種形式并存，“兼而優(yōu)則用”，以免失之偏頗。

    三、注重人才的開發(fā)價值，既要考慮其年齡，又要考慮其是否有較強的可塑性，更要考慮其政治素質，業(yè)務素質。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，不能因其是“能人”，對企業(yè)發(fā)展有功，就放松對其政治素質和個人品質的要求。如果其政治素質和個人品質低下，有功者也會成為“帶罪者”，現(xiàn)實生活中就有許多“驚心動魄”的例子。

    四、一般來說，領導是頗有眼力的。如果從出于公心考慮，能“薦賢不避親”，這于企業(yè)是有利的。但即使這樣，也要從大局考慮，從企業(yè)的發(fā)展和前途考慮，推薦時要慎之又慎，因為領導往往有“一言九鼎”的氣勢，開了尊口，別人往往都難以駁回領導的面子；如果推薦錯了，對企業(yè)則是有害的。當然，這里的“薦賢不避親”的“親”，并非真的指自己的親屬，而大多是指自己的部下、友人、老鄉(xiāng)、同學，與自己關系非同一般者。同時，對領導的推薦也要有強有力的制度的制約。

    五、不僅要注重已有人才的發(fā)現(xiàn)，更應注重人才的潛力和人才的未來。要注重人才機制的建立，給人才以發(fā)展空間。這既是對員工個人負責，更是對企業(yè)長遠發(fā)展負責。

    總之，在人力資源管理的整個系統(tǒng)中，核心人員的選拔效果將直接影響著企業(yè)后期人力資源的運作。有效的核心人員的選拔不僅能促進企業(yè)整體效率的提高，增加組織結構的穩(wěn)定性，更能縮短人力開發(fā)周期，減少人力開發(fā)成本。同時，真正保障了企業(yè)核心員工隊伍的建設和發(fā)展。