C．K．普拉哈拉德和G．哈默在1990年出版的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司的核心能力”一文中指出，把企業(yè)界關注的焦點從研究競爭策略轉向了增強核心能力是企業(yè)戰(zhàn)略理論的一個里程碑。近幾年，增強核心能力的觀點也開始在國內企業(yè)界流行，尤其是許多快速增長的大企業(yè)，不再熱衷于制訂進入世界500強的規(guī)劃，而是轉而思考如何深化自己的核心能力。這是件好事，說明我們的企業(yè)家正在走向成熟。

    但對于什么是企業(yè)的核心能力，怎么深化企業(yè)的核心能力等問題，學術界和企業(yè)界往往不是理解得比較寬泛就是比較狹窄，大多未能抓住要領。

    其實，按照普拉哈拉德和哈默的定義，企業(yè)的核心能力有三個基本特征：1．核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；2．核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；3．核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力。

    顯然，必須從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心能力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心能力。核心能力是最難模仿的，誰都能掌握的不是核心能力。

    有人認為關鍵技術能力是最難的，因而是最核心的能力。的確，這方面中國企業(yè)與世界級領先企業(yè)存在著巨大差距。我們的許多產品，如PC和家用電器，其中的核心技術、核心器件都是外購的，缺少核心技術使我們許多大企業(yè)的市場地位很不穩(wěn)固。也有人認為，核心能力不僅僅是技術能力，只要它能創(chuàng)造出持久的競爭優(yōu)勢，像分銷能力、資本運作能力、制造能力等都可能成為企業(yè)的核心能力。這些觀點都有道理。但當我們從企業(yè)的整體角度來考察核心能力時，我們就會發(fā)現技術能力、產品化能力、分銷能力、制造能力……這些能力固然很重要，但企業(yè)還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關鍵能力的核心，是它們的靈魂。那么，這種能力是什么呢？我認為，是深入理解和準確把握顧客需求的能力。

    難道不是嗎？我們看到，動輒幾十億元開發(fā)的新型轎車，促銷活動鋪天蓋地，但消費者就是不買賬。是因為產品設計的CAD軟件不先進？還是焊接線上的機器人太少？都不是。原因很簡單，是因為它不符合中國消費者的需要。這樣的尷尬案例在我們的身邊發(fā)生的實在太多了。商品房都是鋼筋水泥造的，但有的樓盤買主連夜排隊，有的卻門可羅雀，無人問津。同樣，手機都是一樣的通話功能，怎么有的低于成本價都賣不出去，有的鑲上鉆石、標上天價，還是賣得斷了貨……就連央視春節(jié)晚會的相聲和小品也是如此：大牌編導、大牌明星，絞盡腦汁，使出渾身解數，結果是有的爆棚，有的讓人大失所望。

    那么，怎么提高企業(yè)準確把握顧客需求的能力呢？

    首先，要貼近顧客，深入實際。這件事在企業(yè)內要制度化，要建立起內部有序流動的人力資源管理制度。任何一個部門，如果業(yè)務不能直接接觸顧客，就要創(chuàng)造讓他們接觸顧客的機會和方式。

    其次，要建立顧客導向的組織，打通從顧客到顧客的端到端的流程。近年來，國外企業(yè)中流行的集成產品開發(fā)IPD管理、產品經理制、客戶經理制和專職的市場營銷職能，都值得我們借鑒。

    再有，就是要堅持實事求是的思想作風。辦企業(yè)、想問題，一定不要脫離我們的國情。什么是我們的基本國情？就是我國有13億人口，人均GDP剛剛接近1000美元。

    最后，訪問顧客，巡視市場，始終應排在企業(yè)家日程的最重要位置。深入理解顧客需求，隨時把握市場變化，是企業(yè)家最重要的責任。企業(yè)家之所以成為企業(yè)家，首先在于他對市場有著最敏銳的感覺。當這種感覺開始遲鈍的時候，企業(yè)離死就不遠了。

    我國加入WTO后，中國企業(yè)比外國公司占有明顯優(yōu)勢的地方，就是我們更了解中國的消費者。但我們是不是真正認識到了這一點，真正采取了有效措施，不斷強化這種最難模仿的核心能力了呢？（黃衛(wèi)偉 人民郵電報）