近日，留美教授、華夏陶瓷研發(fā)中心高級顧問張有卓稱中國陶業(yè)的“機會推動”已走到盡頭．
中國市場大得驚人，利潤卻低得驚人，都是因為毫無節(jié)制的復制，使大多數(shù)企業(yè)失去了個性、特有的文化和獨具一格的良好制度。
我們回顧一下過去，中國的企業(yè)前20年發(fā)展的成就有目共睹，我們陶瓷工業(yè)現(xiàn)在形成了全世界最大的陶瓷工業(yè)基地，形成了10萬人就業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這里還不包括廣告、顧問公司、設計等服務業(yè)。國外的人都知道，那次我請一個VDMA的負責人，他說你搞陶瓷一定要去看一看，我們在世界上是非常出名的地方，我們形成了一個10萬人就業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，10萬人還沒有包括媒體、設計、顧問公司等等服務行業(yè)在內(nèi)。
我們國家為什么重視GDP的增長？GDP每增長一個百分點，可以解決100多萬人的就業(yè)問題。由此可見，僅佛山陶瓷工業(yè)就是十幾萬人就業(yè)，十幾萬的家庭��！所以，陶瓷企業(yè)就是創(chuàng)造陶瓷工業(yè)這個了不起工業(yè)的英雄。
但是我們?nèi)绾蝸戆盐仗沾晒I(yè)的未來？隨著陶瓷產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，同質(zhì)化競爭日趨加劇，能源漲價、環(huán)保壓力增加以及對資源性產(chǎn)業(yè)政策的收緊，出口退稅降低，對本來已經(jīng)利潤很低的陶瓷產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了更嚴俊的挑戰(zhàn)。世界聞名的麥肯錫公司大中華區(qū)總裁安德魯評價中國市場說，中國市場的總量大得驚人，但是利潤也低得驚人。驚人是指什么？不正常。這已經(jīng)是中國各個行業(yè)普通存在的問題。但為什么意大利和西班牙的利潤就比我們高出很多？如果說利潤低是亞洲國家普遍存在的問題，那么20年前同樣是發(fā)展中國家的韓國三星，每個員工創(chuàng)造的利潤率是其他所有企業(yè)（包括SONY、松下）的2.5倍到6倍，這又是為什么？
我們分析一下原因，在這個全球化、信息化的時代，技術的轉移和復制已經(jīng)很容易，而且很迅速，因此企業(yè)之間的差異已經(jīng)不在于技術，而在于觀念以及與觀念相應的制度文化，最后體現(xiàn)在產(chǎn)品的差異上。以技術創(chuàng)新而聞名于世的SONY，前兩年走到了破產(chǎn)的邊緣，為了挽救SONY，打破舊文化的慣性，SONY聘請了外國的專家擔任CEO，現(xiàn)在情況好轉。
我們要探討一下新經(jīng)濟時代的財富規(guī)律，我們把握陶瓷企業(yè)的未來。
過去的陶瓷行業(yè)快速發(fā)展是機會的推動，改革開放，商品住宅率，城市化運動，加入世貿(mào)，而且這個行業(yè)的進入門檻比較低，所以它是靠機會發(fā)展起來的，而不是靠市場推動。
記者：今天的陶瓷企業(yè)擴張速度和規(guī)模都非常之大，請問張教授是怎么看待這個問題的？
張教授：陶瓷企業(yè)要擺脫快速擴張的沖動，中國大部分的企業(yè)只要大幅度擴張就必定帶來成本失控，利潤迅速下降，上市公司的估價也大幅下降，這已經(jīng)成為普遍規(guī)律。TCL由于本身內(nèi)功沒有練好，迅速擴張到海外，結果2006年凈虧損18.4億。它的理念是“今日的中國雄獅”，進攻性很強，但最終因為國內(nèi)的市場競爭力不夠，導致銷售萎縮，想開辟新的市場，結果卻陷入困境。它的原因一個是自己沒有準備好，對歐洲的文化不熟悉。國際大顎的擴張有一個規(guī)律，是沿著文化相同的國家擴展。TCL掌門人李東生在意識到問題后，重新改革，將理念變?yōu)?ldquo;創(chuàng)意感動生活”。至少從理念上試圖讓顧客感動，在新品牌背后其實隱藏著戰(zhàn)略的改變，從不斷進攻的雄獅到不斷改進的TCL，這些規(guī)律對陶瓷企業(yè)同樣適用。
記者：中國陶瓷工業(yè)發(fā)展到世界最大制造基地，張教授怎么看？
張教授：過去的陶瓷行業(yè)快速發(fā)展是機會的推動，改革開放，商品住宅率，城市化運動，加入世貿(mào)，而且這個行業(yè)的進入門檻比較低，它是靠機會發(fā)展起來的，并不是靠市場推動。因為我們對市場并沒有很好的理解，沒有按照市場規(guī)律去做，中國人特別是嶺南人比較實在，眼見為實，一看到陶瓷可以迅速賺錢就迅速跟進，陶瓷廠就像雨后春筍般遍布各地。對于大部分老板來說，只是抱著好賺錢、致富快的心態(tài)進入，幾乎沒有好的理念，更沒有使命感。在經(jīng)營上表現(xiàn)出重視短期效益，靠的是機會推動，一看到賺錢各個都生產(chǎn)，這叫賺快錢，那么辛苦干嗎？結果怎么樣？結果帶來的是薄得驚人的利潤，薄到讓洋人吃驚的地步，而且連累了上下游企業(yè)。
當年，陶瓷企業(yè)為了多占一些地盤，采用多品牌戰(zhàn)略，其實品牌之間差異并不大。我問一些比較著名的企業(yè)老板，他們的多個品牌有什么差異，他卻說不出來。其實根本沒有太大差異，只不過為了增加一點市場份額。當前由于外地條件十分優(yōu)惠，廉價的土地、高額的銀行貸款、優(yōu)惠的政策，這些機會再一次決定了機會推動，釀成了老板強烈的擴張欲望。
我們的策略是瞄準高附加值的業(yè)務，我們的戰(zhàn)略是弄清價值往哪里轉移，從而改變我們的服務策略，但是每一次轉移都是以客戶的價值和需求為中心的。
記者：您認為陶瓷產(chǎn)業(yè)應該是先做大，還是先做強？
張教授：舉例來說，IBM的成功過程也是一個不斷舍棄的過程，別人做什么我就不做什么。1997年離開打印機市場，放棄和英特爾競爭運算芯片業(yè)務，2000年宣布推出應用軟件市場，只從事操作系統(tǒng)和應用軟件之間的中間軟件，2001年剝離硬盤業(yè)務，2004年把PC賣給聯(lián)想。IBM的副總裁說：我們的策略是瞄準高附加值的業(yè)務，我們的戰(zhàn)略是弄清價值往哪里轉移，從而改變我們的服務策略，但是每一次轉移都是以客戶的價值和需求為中心的。認清了中間軟件發(fā)展方向之后，IBM10年內(nèi)完成了46次并購，成為該專業(yè)全世界最好的服務商。這是橫向專業(yè)整合的經(jīng)典案例。其實，這也是值得陶瓷行業(yè)學習和思考的，該如何提高產(chǎn)品的附加值，將利潤擴大到最大化，而不是將瓷磚面積賣到最大化。
相比之下，我們什么都想做，從白色家電做到黑色家電，深圳有一個中科院，后來做起手機，現(xiàn)在情況很慘。我們必須克制快速擴張的沖動，真正從機會推動轉變?yōu)槭袌鐾苿�。比如我們現(xiàn)在要從銷售提升到營銷，什么是銷售？銷售就是為產(chǎn)品找市場；什么是營銷？就是為市場找產(chǎn)品。我們應該從炒作的初級階段提升到品牌戰(zhàn)略運作，先做強再做大。
記者：要真正做到“強”，我們該怎么做？
張教授：那么我們?nèi)绾蝸碜鰪�？第一、要找到行業(yè)的本質(zhì)，每一個行業(yè)都有自身的特點，如果我們能找到本質(zhì)，賺錢不吃力，吃力不賺錢。我給大家講一個故事，墨西哥有一家專營水泥的老店，十年前是一個默默無聞的企業(yè)，但是當年的CEO做了一個同行沒有做過的事情，他們在所有的運輸車上裝了GPS，通過衛(wèi)星和總部的ERP系統(tǒng)聯(lián)系，使得企業(yè)在20分鐘以內(nèi)能把水泥送到墨西哥任何一個施工工地上。而同行平均送貨時間是3個小時。2個多小時的時間內(nèi)改變了一個企業(yè)的命運，這個企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為全世界第三大水泥制造商。這就是“響應速度”。比如我們坐公共汽車，8：10分，8：20分一班，現(xiàn)在是一輛的士一招手就過來了。所以“響應速度”是這個行業(yè)的本質(zhì)。
對于陶瓷工業(yè)來講，質(zhì)量、設計、交貨期在一起，生活方式的展示都比價格重要，但由于這些都沒有多大特色，只好在終端拼價格了。中國幅員遼闊，民族和地區(qū)的文化差異是如此之大，可以說機會是很多的。我們不僅要了解市場流行的趨勢也更應該了解目標市場需求。中國與很多國家的文化差異太大，我們必須了解這個市場中的需求，只有這樣我們才能真正的把握市場。所以做強的第一點就是要了解行業(yè)的本質(zhì)。
第二、要建立流程。可能大家會講，我們都有流程。不對，你們的流程不夠，不能稱作流程。麥當勞為什么會擴張到全世界？因為有一套能夠快速復制的流程。廁所中不準有異味，提倡一分鐘服務，顧客進店一分鐘就可以拿到食物，測試高峰時段的人流排隊，面包夠不夠，服務夠不夠……通過標準化的流程，麥當勞可以在全世界復制，甚至于選店都有詳細的流程，現(xiàn)在麥當勞的利潤主要來自哪里？房地產(chǎn)。它的流程是如此的好，因此有一些同行就跟著他，你在哪里我就跟你在哪里開店。我們的陶瓷企業(yè)經(jīng)常有質(zhì)量問題，還要將產(chǎn)品分成一等品、二等品，研究表明，大部分質(zhì)量問題不是出在員工身上，而是流程問題，工作中經(jīng)常有失誤，一定是流程出了問題了。
人事管理中，中國的企業(yè)有人事部，有大量的人員負責開發(fā)工作，其實現(xiàn)代化的程序，企業(yè)應該有一個詳細的程序，每個程序進行明確分工，所以每個人的工作其實不復雜。中國很喜歡找“能人”，國外不是這樣，只要你有好的流程，有好的策劃，一個普通人經(jīng)過培訓也能為企業(yè)做出很大的貢獻。這都是因為流程。
銷售的成功也是這樣的道理，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和策劃，如果我們企業(yè)本身沒有很好的戰(zhàn)略和策劃，我們只是靠著“能人”是不行的，一定會失敗，只要我們有了好的流程，我們一定能夠做出比較好的銷售業(yè)績。從知識管理來講，知識是需要積累的，以汽車工業(yè)為例，每100萬臺汽車生產(chǎn)之后，由于經(jīng)驗的積累我們稱為經(jīng)驗曲線，成本可以大幅下降，這就是流程，怎么保證經(jīng)驗的積累？不斷的總結經(jīng)驗，把大家的經(jīng)驗收集起來，這就叫做經(jīng)驗管理，大企業(yè)都有CKO管理，我們的企業(yè)經(jīng)常沒有經(jīng)驗管理，經(jīng)常一個人走了經(jīng)驗也帶走了。國外的人員是經(jīng)常流動的，有一個標準化的程序，所以財務總監(jiān)走了之后很快就能銜接上，不會像娃哈哈的宗慶后，銷售網(wǎng)絡都在他手中，他走了企業(yè)就陷入困境。
第三、系統(tǒng)整合。陶瓷行業(yè)如何增強競爭力？系統(tǒng)整合。舉例，百安居（查看地圖）進入建材行業(yè)帶來很大的沖擊力，國外的超市競爭力太強了（沃爾瑪?shù)拿麧櫬适嵌嗌伲?0%，因為它有高效的供應鏈保障系統(tǒng)，而國內(nèi)的零售業(yè)根本沒有辦法抵擋），我們現(xiàn)在的建材工業(yè)就為百安居的進入而感到困擾。但是我們是否想過，為什么這些大顎沒有辦法進入香港？因為他們在香港面對的競爭對手不是中國內(nèi)地的小零售商，而是大型產(chǎn)業(yè)整合之后的零售商，大家都知道匯康是中國牛奶公司控股，下面有很多大賣場，銷售額高達37億美元，而且在倫敦、新加坡、百慕大上市，屈臣氏也是有李嘉誠控股。從這些案例看，整合是專業(yè)化為基礎的，都是零售業(yè)，這種上下游的整合不可取，為什么？因為上下游的整合不專業(yè)，利益一定小于專業(yè)化。
現(xiàn)在陶瓷產(chǎn)業(yè)存在的問題就是產(chǎn)業(yè)鏈太長了，無法做到專業(yè)，我們非但自己這里沒有做到專業(yè)，而且還要盯住終端，在終端上挖空心思。國外的寶潔只做生產(chǎn)、品牌，耐克只做設計，不做其他。不專業(yè)，水平必然不夠高。在系統(tǒng)整合中專業(yè)是十分重要的原則，即使搞多元化經(jīng)營也要采取相關的多元化戰(zhàn)略，這樣才能產(chǎn)生互補的協(xié)同效應。比如說，能夠用相同的銷售市場、銷售渠道或者是同樣的生產(chǎn)線來生產(chǎn)不同的東西，這就是協(xié)同效應，如果做不到行業(yè)互補，必然失敗。
