臺灣首富郭臺銘旗下的鴻海集團，十年前營業(yè)額只有100億新臺幣，而2006年的營業(yè)額達到1兆臺幣，十年成長100倍，郭臺銘創(chuàng)造的鴻海經(jīng)營傳奇的背后，究竟靠的是什么？

    “我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機械博士超過幾十位。”這是鴻海集團董事長郭臺銘的自謙之詞，盡管鴻海是以模具起家，但郭臺銘很清楚，善用人才，才是奠定了鴻海30年來持續(xù)成長的基礎(chǔ)。

    敢用———把人才變將才

    以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業(yè)版圖“富士康”控股公司為例，總經(jīng)理戴豐樹擁有東京帝國大學(xué)博士學(xué)位，并且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭臺銘認為，“車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說能不能做好？”

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    果然，從歐洲關(guān)鍵零件到美國設(shè)廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五年間鴻海創(chuàng)造出來的營收大約是兩千億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

    從0到90分很容易，而從90到100分卻很難，這是一般外界的看法，但是善用人才，卻讓鴻�？梢詮�90分繼續(xù)成長到200分、400分、800分。

    “相對于其它IT界領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的是人才，郭臺銘培養(yǎng)的是將才。”前戴爾亞太采購總經(jīng)理方國健一語道破今天鴻海對于人才的重視和使用。郭臺銘常掛記的一句話，就是“千軍易得，一將難求”，每次有人問起鴻海最大的挑戰(zhàn)，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才。人才的選拔和培育，是一個企業(yè)永恒的難題。”

    在投資人才方面，郭臺銘一向舍得花錢。以最早推動的“鳳凰計劃”為例，鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆，也看見郭臺銘做事的決心。

    敢給———經(jīng)理級年收入300萬

    郭臺銘是個敢給的老板，鴻海集團的薪水加上員工配股，經(jīng)理級主管的薪水加紅利，一年約有近300萬元的水平，副總經(jīng)理級以上的年收入更是逼近千萬元，是電子業(yè)福利最佳的公司之一。

    難怪業(yè)界稱郭臺銘是臺灣電子業(yè)“最敢給”的老板，但他自己的辦公室都相當簡樸，郭臺銘說：“我沒有個人物質(zhì)享受的興趣，而為了提升企業(yè)的競爭力，在投資設(shè)備和人才方面，從不吝于花錢。”只要是世界上最先進的設(shè)備、最頂尖的人才，不管開價多少，郭臺銘都會想辦法購買。

    像鴻海并購了奇美通訊之后，為了要留住前總經(jīng)理等研發(fā)及營銷專才，史無前例地發(fā)行了富士康國際控股“折價增資股”，簡單地說，就是郭臺銘讓員工用折價現(xiàn)金增資，成為另一種技術(shù)入股的模式，員工拿出現(xiàn)金入股，讓員工與公司榮辱與共。

    從這個角度來看鴻海每年的尾牙活動，主要就是宣示“老板敢給”的決心，像2005年一個尾牙晚會上就送出包含股票及現(xiàn)金共4000多個獎項，總市值近四億元。

    郭臺銘承認鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質(zhì)量是鴻海品牌四大競爭利器，而其中人才是排第一位。

    不過更重要的是，老板敢給，更敢要求員工。

    “報告董事長，我出到歐洲的貨出了問題，我要親自去解決。”一名主管向郭臺銘緊急通報，而郭臺銘一方面點頭贊許主管到第一線解決問題的決心，同時也明白告訴他：“機票錢你要自己出。”

    這也說明了郭臺銘賞罰分明的一面，“我發(fā)獎金的時侯，就是我裁人的時侯。”這是郭臺銘留下另一句用人的名言，“因為有賞也有罰，總不能等公司開始賠錢的時侯，才開始裁員吧。”