價值引導(dǎo)：要解決的問題是“如何在組織范圍內(nèi)使價值實現(xiàn)最大化？”，可考慮從以下幾方面入手：
1、要選擇影響組織價值的關(guān)鍵性變量予以改進，在有目的、有計劃的引導(dǎo)下，使組織成員形成正確的價值取向。
戰(zhàn)國時商鞅在秦國變法，針對“強兵”的目標(biāo)，在秦民中提倡勇于公戰(zhàn)而怯于私斗，并制定了相應(yīng)的法律，“有軍功者，各以卒受上爵；為私斗者，各以輕重被刑大小”，并設(shè)置了軍功的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。如：斬敵之一顆首級，可換取一級爵位。最低的一級是“公士”，賞田一頃，宅五畝；第十九級就可封侯，即“關(guān)內(nèi)侯”。秦民之尚武精神蔚然成風(fēng)，秦軍變成令六國談及色變的虎狼之師，秦國因而強大，為統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。
2、價值觀的確立：價值觀是組織的精神支柱，價值觀與價值目標(biāo)的有機結(jié)合可起到使組織力量凝聚、放大的作用，組織及組織成員的行為方式就是價值觀的集中體現(xiàn)。美國著名的麥肯錫咨詢公司曾對國內(nèi)的紐科（鋼鐵）公司、桑托拉斯銀行、健身商店和默克公司等四家企業(yè)進行了研究，發(fā)現(xiàn)公司的價值觀念使得員工愿意為公司多出力，這在激烈的競爭中是一項難得的競爭優(yōu)勢，是推動企業(yè)更快發(fā)展的動力，并在此基礎(chǔ)上提出了管理的“7S”模型。默克公司在“麥可贊”上的所作所為也體現(xiàn)了價值觀作為基本信念和行為準(zhǔn)則的強大力量，其導(dǎo)向和協(xié)調(diào)功能對于組織的長期發(fā)展也具有更大的影響。
3、形成制度保障：從制度層面上設(shè)計合理的運行、激勵、約束機制，借之傳達組織的價值訴求是至關(guān)重要的。例如：雖然幾乎所有的企業(yè)都在談?wù)摽蛻舻闹匾�，但在美國思科（CISCO）公司的首席執(zhí)行官約翰。錢伯斯眼里：“讓用戶滿意是思科最重要的事”并不僅僅是一句口號，還體現(xiàn)在方方面面的活動中。在錢斯伯訪華期間，他將大部分時間送給了客戶，對其它的時間安排卻摳得很緊。他的一句名言反映了他的自豪：“你去問一問，哪一家公司的CEO會像我一樣把50%的時間交給客戶？”。不僅是自己身先士卒，他還通過各種制度使其他員工也遵從這種理念。如：對經(jīng)理們的績效考核要與客戶滿意度掛鉤、定期通過合作伙伴問卷形式及互聯(lián)網(wǎng)方式將客戶意見反映上來等等，整個公司形成了重視客戶的良好風(fēng)氣，最后甚至公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向也聽從客戶的指點。如該公司的一次并購的起因便源于其大客戶波音公司和福特公司的發(fā)言。為了滿足這兩家客戶未來的需求，公司在93年收購了地區(qū)網(wǎng)絡(luò)交換制造商CRESENDO公司。作為回報，從97年到99年，公司市值增加了6倍。這是一個“知”與“行”完美結(jié)合的典范。
4、補償機制：在現(xiàn)實的價值活動中，難免會有出錯或?qū)﹄[性價值需要再認識的現(xiàn)象。對此，應(yīng)考慮建立補償機制。一方面可糾正偏差，對涉及被弄錯或隱性價值的相關(guān)人員進行物質(zhì)、精神上的補償，對其價值給予肯定，使其重新樹立信心。另一方面，也可向組織內(nèi)、外重申、溝通自己的價值主張，消除負面影響。如：“曲突徙薪”中，擺酒時“錄言曲突者”上座，以及對行醫(yī)三兄弟中的老大給予名譽、地位、物質(zhì)上的獎賞，起到亡羊補牢的作用。
從某種意義上講，人類的活動可以用“交換”二字概括，因此在這些交換活動中，經(jīng)濟學(xué)上的價值規(guī)律同樣起著作用。這就要求交換的各方對價值的認識、理解要大致相近，然而目前我們對許多事物的價值認識還缺乏完整、嚴(yán)密的理論體系和準(zhǔn)確的評測方法。很多時候都是憑著感性的模糊認識。藝術(shù)成分遠濃于科學(xué)成分，發(fā)揮主觀能動性的空間很大。加之價值一般都有動態(tài)性的特征，一旦管理者對價值的認識出現(xiàn)偏差時，在管理支點的杠桿上，會有意或無意地放大這些偏差，傷害了組織中的成員，我們每個人幾乎都被劣質(zhì)的價值管理傷害過。一個管理（領(lǐng)導(dǎo)）者最大的貢獻，就是明確價值體系，（其中一些新興的技術(shù)分析方法如：價值工程、價值鏈管理等，也可作為價值管理中的有效參考工具。）并將價值理念具體落實到日常工作中加以推廣實踐。只有通過長期的培育和堅持，才能使價值理念融入到組織文化中，深植在每一個組織細胞里。
在風(fēng)光秀麗的瑞士，許多地方都可以看到以沒打過仗的將軍命名的街道、廣場及他們的雕像。對此，一位瑞士軍官解釋道：“最重要的戰(zhàn)斗是防止戰(zhàn)爭，因為加入其中將使你付出過于高昂的代價。”正是出于這樣的認識，瑞士用這樣的方式讓那些使國家避免戰(zhàn)爭沖突的將軍們得到了自身價值的體現(xiàn)。而在中國，雖然孫子在兩千多年前就提出了“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”的深刻見解，但由于與之配套的價值補償機制一直沒有建立起來，因此，不靠戰(zhàn)功而享受身后留名殊榮的現(xiàn)象極為罕見。這些現(xiàn)象背后所折射出的價值問題難道不更值得我們深思么？
