娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，實施差異化戰(zhàn)略，盡可能地領(lǐng)先飲料同行。
渠道穩(wěn)定和擴張的動力源--利益均衡，造就多贏！
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娃哈哈是中國企業(yè)成功的典范，有人專門研究過娃哈哈的成功，是中國本土文化與市場經(jīng)濟有機結(jié)合的成功。有人說娃哈哈擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)，正是適應(yīng)于中國國情的最科學(xué)、最成功的銷售模式。
對于銷售模式成功的關(guān)鍵，宗慶后認為娃哈哈是合理分配了廠商之間的利益關(guān)系，首先要讓他們賣你的產(chǎn)品能夠賺錢，而且賣你的產(chǎn)品比人家的產(chǎn)品更賺錢，他就會希望賣你的產(chǎn)品。品牌要把利益關(guān)系分配好，這是第一。第二宗慶后強調(diào)要講誠信，“不能讓人家吃虧，冒風(fēng)險。一邊賣給他產(chǎn)品，我們負責(zé)，他賣不掉要退給我們，我們一定讓他賣掉，不要因為拿了我們的貨，賣不掉給他造成損失。第三從工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品到消費者手中不可能自己去完成，我們要長期的建立銷售網(wǎng)絡(luò)，絕對不會說你幫我把市場打開，我把你推開，所以我們這兩年形成很好的信譽，我們的經(jīng)銷商很樂于忠誠地幫我們推銷產(chǎn)品。”
中國企業(yè)的市場營銷一直沒有得到有效解決的一個基本問題是廠商矛盾，而廠商矛盾的核心是利益的沖突與均衡。而娃哈哈營銷模式的創(chuàng)新的關(guān)鍵在于以利益機制建立了新型的廠商關(guān)系，協(xié)調(diào)了廠商矛盾。首先，娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，“以利為基礎(chǔ)，以義為紐帶”，義利結(jié)合，建立了有共同利益基礎(chǔ)的廠商關(guān)系。這種共同利益基礎(chǔ)是以價差系統(tǒng)來均衡廠商利益關(guān)系，嚴格控制價差，形成了廠商利益的均衡，保證分銷商跟著娃哈哈能賺錢。娃哈哈的分銷體系的特點是不直接掌控終端，它曾經(jīng)也搞過一萬多人的自建營銷隊伍，采用“聯(lián)銷體”模式后，整個銷售隊伍減少到兩三千人，“聯(lián)銷體”模式減少了自建分銷體系、掌控終端所帶來的管理成本。換句話說，娃哈哈雇傭了一批小老板而不是職業(yè)經(jīng)理人，這些小老板都有自我經(jīng)營的精神，有自我發(fā)展的動力，能夠進行自我管理，減少了娃哈哈的交易成本。同時，經(jīng)銷商為娃哈哈提供了不可替代的市場覆蓋、信息、物流、資金、增值服務(wù)，為娃哈哈分擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險。
“賣不掉的貨我負責(zé)”，解決了經(jīng)銷商的后顧之憂。其實只要產(chǎn)品力強，分銷、廣告“推拉”配合默契，真正退貨的很少。
很多企業(yè)的分銷體系都傾向于直接掌控終端，業(yè)務(wù)人員越來越多，成本居高不下、管理復(fù)雜、人均效率低，而娃哈哈把這部分分解，分擔(dān)到了多個經(jīng)銷商，但是對經(jīng)銷商又是通過嚴格控制價差系統(tǒng)，明確告訴經(jīng)銷商“你的利益在什么地方”，這就保證了雙方長期穩(wěn)定的利益。
娃哈哈保護區(qū)域經(jīng)銷商的利益的做法，對于現(xiàn)在許多通過與國內(nèi)的連鎖終端積極協(xié)商，拼命要獨立建立起自己終端，或者對于區(qū)域經(jīng)銷商輕諾寡信，在一個區(qū)域發(fā)展兩家以上的企業(yè)來講，也是一種啟發(fā)！渠道的模式并沒有確定的形式，最根本的原則就是要讓渠道中每一個參與者有風(fēng)險意識，并且享受足夠的受益，利益均衡，實現(xiàn)多贏，這才是所有渠道穩(wěn)定并且不斷擴張的內(nèi)在動力源！
合資十年市場換技術(shù)是失敗的
1996年，娃哈哈以旗下5個利潤最豐厚的企業(yè)，與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能和百富勤合資成立五家公司，一次性引進4500萬美元，娃哈哈占49％的股份，之后百富勤破產(chǎn)，達能增持達到51%的股份，但宗慶后始終堅持“合資不合品牌”和“中方自主管理”的原則。此后雙方先后合資成立了20多個企業(yè)，達能累計投資1億多美元。到今年，雙方合作正好10年，雙方都名利雙收，被公認為引進外資的經(jīng)典案例。
宗慶后對于娃哈哈與達能的合資這樣評價：“開始也有摩擦，他投了資也要去管的，但是他對中國實際上不是太了解，產(chǎn)生觀念上的摩擦。當(dāng)時我們有兩條瓶裝水生產(chǎn)線，我要增加7條線，他們說最多加兩條，我沒有聽他，自己就買了，當(dāng)時一條線投資也要七八百萬美元，結(jié)果一投放市場，當(dāng)年就成功了，效益一下子上去，他就沒話說了。第二個事情就是我要推非常可樂，他們也不同意，我還是做了，最后還是成功了。”
“西方一些觀念和我們不太一樣，他是對中國市場不太了解，達能在中國投資的時間比我們創(chuàng)業(yè)的時間還早，一直沒做起來，直到和我們合作才做起來。”
“我跟外企十年的合作，我總的感覺對我們幫助不大，他的優(yōu)勢主要是水啊、奶啊、餅干產(chǎn)品，對飲料也不是很熟悉。另外國外企業(yè)有個毛病，他有核心技術(shù)也不會給你，所以“市場換技術(shù)”，實際上是失敗的。“
抱著虛心學(xué)習(xí)國外先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗的態(tài)度，中國從當(dāng)初招商引資到現(xiàn)在基本上接近20年了。很多合資企業(yè)當(dāng)初還有自己的品牌和銷售渠道，合資企業(yè)到了后期，別人的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗不但沒有學(xué)到手，連自己的品牌和企業(yè)都丟了。在一汽集團為美國汽車專家舉行的回家歡送儀式上，美國專家失望無比的說“你們說是向我們學(xué)習(xí)先進汽車技術(shù)，可是我在的這段時間卻沒有一個人來請教我技術(shù)問題，你們引進技術(shù)究竟是為了什么？”
對待咄咄逼人和讓人垂涎的合資浪潮，宗慶后立足于自身優(yōu)勢，堅持發(fā)展自己的品牌和自主經(jīng)營原則，才使得娃哈哈的品牌得以不斷壯大、增值！但是返觀中國很多行業(yè)，比如家電，洗化等，只是為了合資而合資，到頭來竹籃打水一場空！中國的民族品牌消失殆盡，許多行業(yè)全部成了洋品牌的天下！宗慶后的做法值得中國的很多企業(yè)家深思！
娃哈哈為什么成功？
娃哈哈之所以能夠成功，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，娃哈哈的成功在某種程度上是企業(yè)家的成功和企業(yè)家正確的戰(zhàn)略思維的成功；
第二，娃哈哈以利益機制建立了新型的廠商關(guān)系，建立了獨特而強大的分銷系統(tǒng)；
第三，娃哈哈具有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與率先模仿的產(chǎn)品、技術(shù)戰(zhàn)略；
第四，娃哈哈總成本競爭優(yōu)勢所帶來的價格競爭力；
第五，娃哈哈的品牌戰(zhàn)略制勝與品牌經(jīng)營能力；
第六，以人為本的“家文化”。
結(jié)束語：古語講:一葉落而知天下秋。從一滴水里可以看到整個大海。從娃哈哈的發(fā)展過程中可以看到中國企業(yè)的興衰枯榮!相比于企業(yè)經(jīng)營案例或者是是民族品牌貢獻，娃哈哈帶給中國企業(yè)界的更多的應(yīng)該是內(nèi)在精神的力量和境界的感悟！從87年到現(xiàn)在，娃哈哈不平凡的發(fā)展堪稱天路歷程，但是相對于一個人來說，20歲只是人生夢想和人生舞臺的開始。每一個關(guān)心和支持娃哈哈發(fā)展的人來講，最精彩的部分應(yīng)該才是剛剛開始。期待娃哈哈給予中國企業(yè)和中國企業(yè)家，以至全人類以更加優(yōu)秀的啟示和貢獻！
作者簡介
李玉國，理學(xué)碩士,營銷管理培訓(xùn)師,國內(nèi)營銷專家,品牌管理專家，北京終端工場發(fā)起人之一，從事不同行業(yè)的營銷工作10年的豐富經(jīng)驗,曾任著名企業(yè)的KA經(jīng)理,營銷總監(jiān)及公司總經(jīng)理,營銷理論素養(yǎng)高,跨行業(yè)的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗充足,曾經(jīng)為愛普生，LG電子,歐姆龍,美的電器，ASD集團,蘇泊爾電器,大漢靈芝,容聲電器，臺灣綠基，大千莊園，德國優(yōu)朗,美國斯米特，臺灣駿通石化，中國工商銀行，中國農(nóng)業(yè)銀行，中國聯(lián)通等著名企業(yè)進行培訓(xùn),負責(zé)敬業(yè),深入淺出的授課風(fēng)格.并且持續(xù)為國內(nèi)知名企業(yè)做咨詢策略研究和營銷顧問.
