商人閱覽室
在營銷學(xué)或管理學(xué)理論的研究中，我們經(jīng)常會(huì)看到諸如“通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當(dāng)勞”等等耳聞能詳?shù)膰H知名品牌，經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義會(huì)促使中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定立為自己的標(biāo)竿，而且他們享譽(yù)國內(nèi)外的品牌知名度和影響力同時(shí)也能為學(xué)者們的論文論據(jù)增添幾分權(quán)威性；反之亦然，故此，對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行研究難免有所受到企業(yè)和學(xué)者的偏廢。
但是，我們需要質(zhì)疑的是，僅占據(jù)企業(yè)總數(shù)不到1％的大型、特大型企業(yè)的某些成功經(jīng)驗(yàn)，或在此基礎(chǔ)上研究出來的一部分理論，是否也是能適應(yīng)“占據(jù)企業(yè)總數(shù)99％的中小企業(yè)”的普遍規(guī)律？至少，從統(tǒng)計(jì)學(xué)選樣的角度來看，其結(jié)果更應(yīng)該是否定的。
即便從經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義的角度出發(fā)，中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定為標(biāo)竿自有其道理，但是否也應(yīng)該注意，這種標(biāo)竿企業(yè)的標(biāo)竿意義也是非常局限的，畢竟大企業(yè)、大品牌與中小企業(yè)之間在本質(zhì)上存在著巨大差距，其表現(xiàn)在品牌、資金實(shí)力和融資能力、技術(shù)能力、人才資源、以及市場(chǎng)控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。
在實(shí)踐中，經(jīng)過我們長(zhǎng)期專注于對(duì)中小企業(yè)的研究，越來越多的研究結(jié)果表明，簡(jiǎn)單地復(fù)制大企業(yè)、大品牌的成功營銷經(jīng)驗(yàn)和模式，或簡(jiǎn)單運(yùn)用現(xiàn)代營銷理論到中小企業(yè)的營銷實(shí)踐中，效果往往會(huì)差強(qiáng)人意。也就是說，中小企業(yè)的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業(yè)研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發(fā)讀者的靈感，同時(shí)也希望得到大家的支持與勉勵(lì)。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速成長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，一是有利的外部市場(chǎng)和行業(yè)條件，一是內(nèi)在的技術(shù)、人力等資源優(yōu)勢(shì)，但是如何用企業(yè)內(nèi)部有限的資源去把握“無限”（相對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的產(chǎn)能而言）市場(chǎng)需求，其間需要有合理的商業(yè)模式去嫁接。
一、中小企業(yè)更需要商業(yè)模式研究
曾經(jīng)有雜志組織評(píng)定最優(yōu)商業(yè)模式的研究專題，向社會(huì)征集商業(yè)模式案例，但在案例入圍標(biāo)準(zhǔn)中注明，“尚在創(chuàng)業(yè)期，或者剛剛渡過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，其商業(yè)模式尚未定型，不在此次評(píng)選考慮范圍之內(nèi)”。此言大概隱含兩個(gè)假設(shè)前提，第一，成熟企業(yè)的才有借鑒意義；其二，商業(yè)模式研究對(duì)于成熟企業(yè)才更有意義；筆者卻持有恰好相反的觀點(diǎn)：其一，中小企業(yè)更需要商業(yè)研究；其二，中小企業(yè)更需要研究適合自己的商業(yè)模式。
暫且不談兩個(gè)問題，我們先來看看不同的商業(yè)模式是如何給企業(yè)釋放出截然不同的生產(chǎn)力的。它能讓你對(duì)“商業(yè)模式研究對(duì)中小企業(yè)快速發(fā)展有非常積極的意義”這個(gè)命題有著基本的感性認(rèn)識(shí)。
我們先來看看華氏公司的例子。
95年，華氏公司（化名）開發(fā)了漢字掃描識(shí)別軟件，其技術(shù)含量在當(dāng)時(shí)可以說是絕無僅有，當(dāng)時(shí)在考慮將技術(shù)產(chǎn)品化和商品化的時(shí)候，采取提供服務(wù)的商業(yè)模式，即只對(duì)客戶提供文字掃描識(shí)別的服務(wù)，而不是有形產(chǎn)品或軟件，主要定位在當(dāng)?shù)氐膱?bào)社和雜志社，因?yàn)殡s志社需要把以前的報(bào)紙資料錄入電腦，靠人工輸入費(fèi)時(shí)費(fèi)力，當(dāng)時(shí)需求很大，企業(yè)發(fā)展兩年后，人員規(guī)模迅速擴(kuò)張到逾50人，而業(yè)務(wù)量卻不到600萬/年，如果要繼續(xù)成長(zhǎng)，人員規(guī)模還要繼續(xù)擴(kuò)大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業(yè)場(chǎng)所和裝修門面，還要購置大量的電腦，巨大的投入以及計(jì)算機(jī)技術(shù)日新月異變化的事實(shí)讓公司猶豫不決。
顯然，后來經(jīng)過我們咨詢公司的建議，其商業(yè)模式的調(diào)整方式為：將原來的軟件分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費(fèi)送給那些待業(yè)在家，且有電腦的社會(huì)閑散勞動(dòng)人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動(dòng)作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識(shí)別軟件進(jìn)行格式轉(zhuǎn)換，公司此時(shí)只需兩個(gè)人就夠了，其中一個(gè)人操作軟件，另外一人負(fù)責(zé)做好工作人員的業(yè)務(wù)管理和考核。
這樣，不僅解決了公司人員與業(yè)績(jī)成比例增長(zhǎng)的矛盾，還整合了社會(huì)的人力物力資源，同時(shí)人力資源成本也相對(duì)降低了；同時(shí)這些員工不僅可以是生產(chǎn)員工，也可以是銷售人員，對(duì)于華氏公司來說，銷售隊(duì)伍也大大強(qiáng)化了；而且市場(chǎng)有什么變化，公司也容易靈活應(yīng)對(duì)。
我們?cè)賮砜纯春３牵ɑ┢髽I(yè)的案例。
海城的主打產(chǎn)品是智能防盜電子系統(tǒng)，這種電子防盜器主要是用來替代傳統(tǒng)的“防盜網(wǎng)”和“防盜門”的產(chǎn)品，產(chǎn)品技術(shù)含量高，附加值也高，在經(jīng)營這種產(chǎn)品的時(shí)候， 海城在銷售方式上采取自營直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發(fā)市場(chǎng)，另外這種產(chǎn)品也因?yàn)樾枰惭b調(diào)試，故海城特意培養(yǎng)一支專業(yè)的安裝服務(wù)隊(duì)伍，這便是海城商業(yè)模式的基本雛形。
當(dāng)我們問及其經(jīng)營狀況的時(shí)候，海城的老板卻感嘆市場(chǎng)的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊(duì)伍的擴(kuò)張不能跟上市場(chǎng)發(fā)展的需要，另外企業(yè)的資金越來越緊張，企業(yè)越發(fā)展感覺壓力越大。
在訪談中獲悉，公司產(chǎn)品都需要專業(yè)安裝人員，但是產(chǎn)品的售價(jià)一般只有三、五百元，粗略計(jì)算一下，一旦海城的年?duì)I業(yè)收入突破一個(gè)億，根據(jù)工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務(wù)人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動(dòng)率高，其招聘培訓(xùn)成本也是一筆巨大開支。
這種人員規(guī)模與市場(chǎng)成長(zhǎng)之間的線性關(guān)系無疑是給成長(zhǎng)型企業(yè)埋下了一個(gè)定時(shí)炸彈。
從財(cái)務(wù)的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)更高，也就是說，市場(chǎng)雖然成長(zhǎng)了，但是企業(yè)很難獲得相當(dāng)?shù)囊?guī)模效應(yīng)；而且，一旦經(jīng)營不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經(jīng)營的困頓
再從戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業(yè)注定會(huì)決定企業(yè)會(huì)將服務(wù)質(zhì)量的提升作為重點(diǎn)工作來抓，畢竟，如果公司在服務(wù)上不能提升，也是一種資源浪費(fèi)，不言而喻，這種無奈讓企業(yè)的戰(zhàn)略選擇形成了一定的路徑依賴。對(duì)于海城的防盜系統(tǒng)而言，無疑技術(shù)含量應(yīng)該是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的源動(dòng)力，而不應(yīng)該是服務(wù)，原因太簡(jiǎn)單了，消費(fèi)者需要的不是安裝時(shí)對(duì)服務(wù)態(tài)度的滿意，而更在意安裝后的防盜效果。
對(duì)于這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團(tuán)也是比較典型的例子，紅桃K曾經(jīng)紅極一時(shí)，今天卻幾近銷聲匿跡，當(dāng)時(shí)紅桃K的內(nèi)部逐漸摸索出一種市場(chǎng)擴(kuò)張的模式，即業(yè)務(wù)員只需一天賣不到一盒，就能自己養(yǎng)活自己，公司將之轉(zhuǎn)變?yōu)榛镜匿N售政策，便大張旗鼓擴(kuò)大銷售隊(duì)伍。
其銷售額也曾一度達(dá)到17億，人員達(dá)到幾萬人，巨大的營銷團(tuán)隊(duì)，對(duì)于企業(yè)的管理控制是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
果不其然，正如上面分析的那樣，當(dāng)紅桃K的市場(chǎng)成長(zhǎng)物極必反時(shí)，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊繃，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再繃緊，這種惡性循環(huán)一下子將企業(yè)的銷售拉下來，慘淡的境況導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)士氣低沉，流動(dòng)率驟然攀升，平時(shí)管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內(nèi)幕的人都知道，在其內(nèi)部，曾經(jīng)有一個(gè)近百人的部門，專門負(fù)責(zé)處理公司與營銷人員之間的勞動(dòng)糾紛和各種違規(guī)違紀(jì)問題的處理。
