與西方的理性領(lǐng)導相比，中國本土的營銷老總既有鐘情于激情領(lǐng)導的法家、小說家、儒家、道家，也有堅持理性領(lǐng)導的墨家。下面看幾個例子：
法家出身的吳敏一，2003年5月之前空降紅蜻蜓公司之前曾經(jīng)是溫州市的副市長，從媒體的報道來看，他十分出眾，演講不用稿子，一口流利的英語，每一次亮相，都像一縷清風。性格上則敢說敢做，知識分子色彩濃厚，被形容為“學者風度”甚至于“清高”，他自己評價自己則是“我不是一個優(yōu)柔寡斷的人”。這樣一位激情燃燒的副市長，因為當年競選市長不成，就斷絕后路，高聲宣稱他選擇企業(yè)的“六條標準”，不顧一切地跳下商海，接受曾經(jīng)的朋友——溫州紅蜻蜓集團的老總錢金波的邀請，出任新建的惠利瑪商業(yè)物流連鎖機構(gòu)總裁，然而2個多月后就離開。同年又空降上海東暢網(wǎng)絡(luò)通信服務(wù)公司擔任總裁。第二年（2004年）又出任銘泰投資發(fā)展有限公司總裁。這年底他再次成為哈爾濱的秋林集團總裁，年薪8萬元。后來在溫州有這么一個傳聞：一老板在給職業(yè)經(jīng)理人開會時說：“吳敏一，原來的溫州市副市長，總算有水平有能力了，但他下海兩年后，跳來跳去，還只有8萬元的年薪。你們這些經(jīng)理人還蹦什么？”2005年5月吳接受第一財經(jīng)日報的采訪時，說了一句話“我當初的想法過于天真了”。
小說家出身的孫勇自然不用說，靠文人的激情燒起來奇瑞QQ的市場大火；然后空降到南京菲亞特，推出的市場促銷海報風格居然很象文革時期的大字報，真是豪邁無比。結(jié)果時間不長，再次離開。
儒家出身的李洪峰，曾經(jīng)是安徽大學經(jīng)濟管理學院教授，1995年掛職于合肥榮事達集團擔任營銷副總裁期間，一口氣制造了“和商精神”、“自律宣言”等轟動全國的策劃案，率領(lǐng)榮事達獲得連續(xù)四年全國洗衣機分銷量第一的業(yè)績。據(jù)說，李洪峰在榮事達的鼎盛時期，掌管營銷、財務(wù)、外宣等要職，只在一人之下眾人之上，儼然將是陳榮珍的衣缽傳人。但由于資本意志，他2000年后離開榮事達，信心十足地“跳進民企探究竟”，空降廣東萬和。一年之后，因雙方磨合不力，2001年夏天，悄然而退，自創(chuàng)一管理咨詢公司。李本是一個省長的兒子，如果他放下知識分子的自尊以此謀利，他可能早就成了先富起來的人，但他沒有，他期待通過自己的奮斗來贏得財富和尊重。或許正是這種書生意氣使他總是難以融入社會中，就像無論他走到哪里，他總要帶著他的平底黑面的布鞋。
道家出身的吳慶生，祖籍山東，用他自己的話說,“山東人骨子里就有一股不服輸?shù)膭诺?rdquo;。1993年他從一家小小的打字復(fù)印社起家，親手創(chuàng)辦山東金智能公司。1994年，他又拿出全部家當在山東做起了IBM產(chǎn)品代理。兩年后，小有起色的吳看中長城電腦，成長為長城電腦的山東總代。2002年4月吳毛遂自薦當上長城電腦PC事業(yè)部總經(jīng)理。吳慶生甫一上任便給長城PC全體員工寫了一封長達5頁題名為《打出長城》的公開信，信的引子便是莎士比亞《哈姆雷特》中名句“生存，還是死亡，這是問題？”。他上任后首先將渠道模式由原來的全國總代理制改為區(qū)域總代理制，使渠道扁平化。但由于他在改造渠道的過程中沒有考慮到一些區(qū)域經(jīng)銷商的資金實力，完全一刀切，最后的渠道改造效果反而比以前還差。媒體報道說，吳慶生在長城電腦任職一年期間，諾曼底計劃、雅典娜計劃、女媧補天計劃、鳳凰涅槃，一個比一個花哨，但實際效果并沒有多少，長城電腦的業(yè)績也沒有好轉(zhuǎn)。
墨家出身的楊東文，2000年在陸強華出走、創(chuàng)維營銷面臨失控的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，挺身而出，以財務(wù)人員特有的縝密和冷靜，理性提出“第三種營銷模式”。指出制造企業(yè)應(yīng)當適應(yīng)社會化分工的趨勢，整合社會資源，充分利用商業(yè)資本的龐大營銷終端，形成經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。操作層面上，他在綜合集權(quán)模式和分權(quán)模式優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上，決定走中間模式的道路：（1）設(shè)立科學的組織架構(gòu)；（2）設(shè)計合理的流程；（3）制定有效的營銷方針；（4）打造高效率服務(wù)營銷網(wǎng)絡(luò),為經(jīng)銷商提供全方位的服務(wù)。2000年10月至2001年3月推行新營銷模式期間，創(chuàng)維彩電累計實現(xiàn)銷售額30億元，是2000年上半年銷售額的兩倍以上，而費用與上半年持平；2001年3月至6月，創(chuàng)維彩電累計銷售近十個億，比2000年同期增長30%以上，這些成績都是在彩電企業(yè)業(yè)績普遍下滑的情況下取得的。
點評：營銷老總的行為與精神模式一般可以分為兩類，一類是激情式或者感性式；另一類是理性式。前者表現(xiàn)為具有反理性精神的農(nóng)民起義式?jīng)_動，這類老總厭惡穩(wěn)定的體制模式和規(guī)范化制度，總是希望在“暴風驟雨”般的一場沖天大戰(zhàn)中達到勝利的頂峰。他們常常會想出一些絕妙的點子和高超的創(chuàng)意，并會安排下屬把它們付諸實施，但卻很難在此基礎(chǔ)之上形成一套系統(tǒng)、全面、整體的實施計劃，并長期跟蹤落實。相比之下，后者不追求一時的轟動效應(yīng)，更注重理性思考和縝密決策，營銷操作著眼于市場長期發(fā)展。換句話說，前者適合創(chuàng)業(yè)，后者適合守業(yè)。
DNA與契約：孰輕孰重
資料鏈接4：從全球來看，西方家族企業(yè)多半家族持股比例都偏高，但他們的經(jīng)營權(quán)涉入較低，而調(diào)查也發(fā)現(xiàn)這些家族企業(yè)的獲利表現(xiàn)比起非家族企業(yè)都要來得好，無論經(jīng)營權(quán)是否落在家族成員身上。對此，美國著名管理學家杜拉克有其獨到的見解。他認為，就企業(yè)的所有功能性工作來講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻要嚴格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級職位；三是非家族專業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三點一目了然，無須多解釋。第四點，讓外人享有主人感，是指家族企業(yè)通過實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等激勵措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士能與家族成員同享金錢上的認可和地位上的認同。這對于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。第五點，找好仲裁者，是指將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩——甚至是導致分裂的后果。這五點原則是杜拉克在廣泛的實例調(diào)查與研究中總結(jié)出來的。杜邦公司、萊維—施特勞斯公司以及羅思柴爾德家族的成功也充分證明了大師的睿智。
對于中國的民營企業(yè)來說，選擇家族成員出身的陰陽家來當營銷老總放心，還是外來的佛家、儒家、名家好念經(jīng)？下面幾個例子值得玩味。
陰陽家的代表，潘石屹和張欣夫婦，創(chuàng)造了著名的夫妻店SOHO中國。自1995年創(chuàng)立公司以后，兩人通力合作，開發(fā)了SOHO現(xiàn)代城、長城腳下的公社、建外SOHO、SOHO尚都等一系列著名的樓盤。在這些年的精心經(jīng)營中，他們倆不但把SOHO中國創(chuàng)建成為一個“名牌產(chǎn)品”，還把潘石屹打造成為地產(chǎn)界第一娛樂明星，可謂功德圓滿。潘石屹和張欣的分工很明確，也有些傳統(tǒng)———基本遵循了男主外、女主內(nèi)的原則。用張欣的話來說就是：“所有與國外的關(guān)系，商業(yè)決定以外的事情，像建筑設(shè)計工程管理等由我做；談判、銷售、政府關(guān)系和所有與錢有關(guān)的事情都是他做。潘石屹打過比喻，就像以前耍猴賣藝的，他是先出來敲鑼的，然后我出來耍猴，最后再出來拿帽子收錢的又是他。”
佛家出身的陸強華，2000年從創(chuàng)維攜150多名親信集體加盟東菱。據(jù)報道，為了陸強華，東菱的董事長黃仕靈不惜與親兄弟反目，并忍痛將跟隨他多年的高路華中高層干部進行大換血，全部由陸強華帶來的人馬接管。陸強華到后，推行股東客戶制的營銷模式，為東菱募集到1個億以上資金，并在2001年把東菱一舉做到180萬臺的規(guī)模。但陸?yīng)殧鄬Ｐ�，拒不接受黃仕靈所要求的財務(wù)監(jiān)管，甚至制造罷工20余天的事件。2002年3月，陸趁黃在廣東某醫(yī)院實行換腎手術(shù)，先是要求黃繼續(xù)任董事會主席，接著又要黃讓出東菱集團的CEO，改任集團的新聞發(fā)言人。黃因身體不佳，都表示同意，但提出了兩個條件：一是財務(wù)運作要提高透明度，要加強監(jiān)管；二是人事副部長以上干部任免須報請集團董事會批準。雙方也就此達成了協(xié)議，但實際上這兩點都沒有真正執(zhí)行。2002年4月，東菱董事會暫停陸強華行使總裁的職權(quán)，免去其東菱中國區(qū)銷售總部總經(jīng)理一職，同時對其進行賬目審計。2002年7月，因有人舉報，東菱電器董事長黃仕靈被上海警方正式拘捕。此后陸強華再次出走，獨立創(chuàng)業(yè)。
儒家出身的俞堯昌，1988年至1993年在上海農(nóng)墾系統(tǒng)黨校任教，同時還兼任上海愛克咨詢有限公司總經(jīng)理。1995年5月他進入廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司擔任副總經(jīng)理至今。先是保駕老梁總，接著護航小梁總，掐指一算已有10多個年頭。之所以能夠呆這么長久，就在于他感到“在格蘭仕，老總的樸素和信任，使自己重新找到了自我及價值的體現(xiàn)。”他曾經(jīng)說，“我體會到感情與真情是無價的，而物質(zhì)與頭銜如云煙不屬于我，士為知已者死，我能在格蘭仕體現(xiàn)自我價值，能為中國名牌奮斗史上出上一把力，老總的人格力量也同時改變了我”。
點評：上述案例可以看出，中國民營企業(yè)的營銷老總從個門派出身并不重要，重要是誠信的營銷經(jīng)理人品質(zhì)和寬容的企業(yè)發(fā)展平臺，這兩者的有機匹配決定了營銷老總才能的發(fā)揮。
結(jié)束語
如上所述，對十二個門派的營銷老總的對比分析并不能簡單判斷誰是誰非、誰優(yōu)誰劣、誰重誰輕、誰得誰失。但從中我們至少可以得到一點有益的啟發(fā)。那就是：營銷老總，不論出身何門何派，都必須具備勤奮、敬業(yè)、誠信的優(yōu)良品質(zhì)，寬闊、深厚的營銷知識和因需而變的市場搏殺能力；企業(yè)，如果想成為百年老店，就一定要有博大的胸懷和一個打亮燈光的舞臺，讓營銷老總們在這個舞臺上痛并快樂地起舞……
