在本職崗位上發(fā)揮所長的員工比一般員工效率高幾倍。

    敬業(yè)員工的成本大大低于怠工的員工，是企業(yè)增長和利潤的主要貢獻者。

    他們油然而生的激情幫助企業(yè)與顧客建立長期而緊密的關系，繼而確�？沙掷m(xù)發(fā)展。

    優(yōu)秀組織中，敬業(yè)員工是怠工員工的4倍。

    我們最近完成的研究揭示了全球一流個人、團隊和組織所共有的運作模式。盡管其規(guī)模、管理風格、行業(yè)和地理位置各異，這些組織都能持續(xù)達到優(yōu)秀業(yè)績的三條標準：

    1.才干驅動業(yè)績，幫助每個員工發(fā)揮才干

    明星員工有兩個共同的特點。第一，他們根據(jù)客觀界定的經(jīng)營結果來測量自身業(yè)績，并圍繞自身才干來形成個人優(yōu)勢。第二，他們的優(yōu)秀業(yè)績并不取決于具體知識的簡單積累，而是根據(jù)本職工作的要求，發(fā)揮與之相匹配的天生才干，并注入必需的技能和知識。

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    這一發(fā)現(xiàn)具有革命性的意義。鑒于優(yōu)秀員工始終關注客觀界定的結果，企業(yè)就應停止用繁瑣的工作描述和規(guī)定來對員工管頭管腳。才干———惟有才干，應成為招聘、選拔和分配員工的主要依據(jù)，而不是具體知識或專長。高效員工的業(yè)績表明，工作描述與一流業(yè)績并無必然聯(lián)系。

    2.敬業(yè)員工的效率最高，要求經(jīng)理幫助所有員工敬業(yè)

    最近，一項由瑞士UBS銀行贊助的國際研究發(fā)現(xiàn)，世界最大城市的工人平均每年工作1750小時。如果將這一數(shù)字與一家企業(yè)的員工總數(shù)相乘，我們就能推算出該企業(yè)的總工作量。

    但這樣提出了一個發(fā)人深思的問題：這些時間是如何度過的？所謂“工作”涉及什么樣的具體事件、思考過程和活動？更重要的是，在什么條件下，員工會在工作中創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績？

    蓋洛普的數(shù)據(jù)庫揭示了12個條件，它們是最高效和最積極的工作場所的標志。我們發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)智慧相反，建設良好的工作環(huán)境往往不是全公司的宏觀問題，而是部門或班組一級的微觀問題，在很大程度上取決于當事經(jīng)理及其與員工的關系。

    對于敬業(yè)員工，經(jīng)理們無需“告訴他們干什么”。相反，經(jīng)理們最關注的是他們的日常行為所揭示的內在才干，繼而幫助他們開發(fā)自身優(yōu)勢。對于其頂尖員工，優(yōu)秀經(jīng)理最有效的管理方式是動之以情。

    3.情感投入的忠實顧客總是回頭客。要持續(xù)盈利，就必須持續(xù)提高顧客忠實度

    企業(yè)增長要靠現(xiàn)有顧客，又靠新顧客。但是在我們研究過的多數(shù)企業(yè)中，大部分增長來源于老顧客。于是，我們集中分析了驅動反復購買和持續(xù)利潤的條件。我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，吸引顧客嘗試購買與確保他們反復購買是兩回事。興趣和忠實的來源完全不同。

    我們發(fā)現(xiàn)，顧客忠實度取決于員工與顧客的良性互動所建立的情感紐帶———每次服務都超過顧客的期望。

    首先，大量證據(jù)表明，顧客面臨的始終是信息不對稱和不確切的環(huán)境。

    第二，數(shù)據(jù)表明，顧客并不總是尋找最佳方案。他們往往選擇能圓滿解決問題或滿足需求的方案。

    第三，實證觀察與神經(jīng)科學的最新發(fā)現(xiàn)不謀而合。后者表明，消費者的情感對再購買行為起主要作用。相比理性記憶，他們的情感記憶更重要。

    第四，研究表明，再購買決策的關鍵時刻，不是選擇本身，而對不同方案進行考慮的過程。情感脫節(jié)的顧客往往忠實度低。