壞消息是每個企業(yè)都無法回避的問題，每條壞消息都暴露出企業(yè)的執(zhí)行者和管理者的疏漏，盡管企業(yè)每發(fā)生或處理一起壞消息都拿出了防范及解決方案，但這些壞消息就像韭菜一樣，一茬一茬的割但又一茬一茬的再長，壞消息成了企業(yè)無法面對又不得硬著頭皮解決的問題。

    企業(yè)對壞消息既怕又恨，因為壞消息就像企業(yè)或企業(yè)市場身上的一顆癌細胞，如果不及時解決或者忽視其存在肯定會造成極其惡劣的后果。

    年初，某方便面巨頭企業(yè)銷售隊伍出現(xiàn)集體跳槽事件，當時該企業(yè)大約有200多名各個層次的銷售人員集體跳槽到該巨頭企業(yè)的競爭對手那里任職。這種局面的出現(xiàn)，直接導致了該巨頭企業(yè)出現(xiàn)兩大惡果：一是大面積的市場處于無人看守狀態(tài)，加上很難在短期內(nèi)很難補充到足夠的“成手”，市場出現(xiàn)很大的波動；二是由于該巨頭企業(yè)的銷售人員集體跳槽到競爭對手那里，導致該巨頭企業(yè)的很多信息公開化，結(jié)果是市場處處受阻。

    為什么出現(xiàn)這么大的問題企業(yè)沒有及時處理，難道企業(yè)不知道嗎？事實恰恰相反，企業(yè)的各級管理人員都非常清楚，甚至連企業(yè)內(nèi)部的基層員工都廣為傳播，但就是老板不知道，或者是老板不清楚其中的原委，以至于無法判斷和預測會導致什么樣的后果。

    因為這次事件，使企業(yè)年初的認識變動和薪資模式調(diào)整引起的，當初只有部分人員出現(xiàn)看法或不滿，后來在私下的傳播中越傳越厲害，加上部分泄私憤的人員歪曲企業(yè)這次變動的事實真相，結(jié)果開始激化矛盾，有部分人員休假怠工，部分人員開始竄崗游說。這些東西或多或少的都報告到老板那里，可能老板認為這是一種正常的反應，就沒有過多的關(guān)注，才導致最終壞消息的傳出，結(jié)果是局面已經(jīng)無法控制和挽回。

    盡管集體跳槽者并沒有在競爭對手那里留下來多久就散了，但如果企業(yè)處理的及時、得當，結(jié)果肯定是相反的。

    現(xiàn)實中，我們盡管都聲討報喜不報憂者，但我們卻從骨子里不愿意接受別人報憂，總是把很多事情想得完美，但往往是事與愿違。如果我們能真正的積極面對壞消息，用心去接受壞消息，我們一定能從壞消息中發(fā)現(xiàn)機會，因為大多數(shù)人無法透過壞消息發(fā)現(xiàn)并抓住機會。 筆者當年在某市場做業(yè)務員的時候，制定了一套完整的市場促銷計劃，正準備實施的時候，而競爭對手突然召開了訂貨會開始壓貨，結(jié)果，競爭對手的產(chǎn)品迅速的占領(lǐng)市場，自己策劃了半個多月的活動被迫取消，那個月沒有完成銷售目標，不僅受到了企業(yè)批評還遭到留用察看的處分。但我并沒有灰心，我想肯定有機會，當我下了市場之后，發(fā)現(xiàn)競爭對手那一輪壓在通路上的貨基本消化完了，甚至個別銷售點的貨已經(jīng)斷了也沒有被及時的補上。經(jīng)過認真的分析論證，我又重新啟動了上個月制定的促銷計劃，結(jié)果實現(xiàn)了銷售回款翻兩番的好成績。我也突然意識到，壞消息的背后一定蘊藏著機會，關(guān)鍵你是否用心去發(fā)現(xiàn)。

    事實上，今天的競爭已經(jīng)到了無縫化的競爭，我們幾乎沒有了“撞”機會、“撞大運”的可能，對機會采取那種守株待兔的方式早已失效。能不能夠透過壞消息抓住機會也已經(jīng)成為競爭制勝的法寶。

    筆者在5年前，剛接手一個新區(qū)域市場的時候，由于自己的前任銷售總監(jiān)原因，該區(qū)域市場作的不但一塌糊涂而且還是問題一大堆，公司不斷的接到客戶的投訴和上訪，自己不得不臨危受命。走訪的時候，到達A市場正準備去拜訪客戶，突然接到一個前任業(yè)務員打來的電話，當他得知我快到該市場客戶門口的時候，他語無倫次的、幾乎哀求著給我說：千萬別去拜訪那個客戶，他倉庫里數(shù)十萬臨期的產(chǎn)品，公司答復的所有政策均沒兌現(xiàn)，況且前任銷售總監(jiān)還騙了他�？蛻羲奶帗P言給公司沒完。你要是敢去，他們不但會打你一頓可能還會把你的車砸了。負責我們這個區(qū)的區(qū)域經(jīng)理前幾天才被他們打了一頓。

    我聽了之后也著實猶豫了好一陣，到底能不能去，敢不敢去？后來，轉(zhuǎn)念一想，做生意的人都是講道理的，只要我真心去解決問題，做好溝通，決不會有什么問題。

    我還是先給對方打了個電話，事先說明了來意。對方聽完“嗯”了一聲就把電話掛了。當我到了客戶辦公室里，遭到了一陣激烈的訓斥和圍攻，我一邊忍著聽他們訴說一邊連連道歉，他們說完之后，我當即表達了我的態(tài)度和處理意見。客戶對我的表現(xiàn)非常吃驚但似乎也意識到了他的過分。我們經(jīng)過充分的溝通，不僅在半個月內(nèi)解決了問題，而且該市場一直是我當年主抓的重點市場，結(jié)果沒過半年，該市場的各項銷售指標始終名列公司第一。

    對待壞消息，我們不能躲避更不能消極防御。我們只有發(fā)自內(nèi)心的歡迎并接受壞消息，才能知道自身的“短板”。我們必須堅信并接受任何人和組織都會有大量的過失，沒有絕對的好事或好消息。把壞消息當成進步與提升的最寶貴資源，認真地對待，爭取利用壞消息產(chǎn)出好的結(jié)果。

    建立企業(yè)信息平臺，實現(xiàn)信息無層級傳遞制度，做到信心公開化是防范出現(xiàn)壞消息的主要措施。

    現(xiàn)實中，很多企業(yè)在管理上實行層級化管理，建立了等級管理制度，這無可厚非。但如果企業(yè)在層級管理的同時對企業(yè)的信息及信息反饋、上報也實行了同樣的級別制度，這就是產(chǎn)生壞消息的根源。當企業(yè)的信息也實行層層上報，某種意義上，企業(yè)的信息開始“斷流”或被“壟斷”，老板或企業(yè)的最高層就失去了信息源，企業(yè)的消息被層層把關(guān)或過濾之后，企業(yè)就會永遠沒有壞消息，只有災難。

    我們在追求層級管理的同時，必須建立無層級、無等級的信心反饋制度，讓所有的信息到達企業(yè)指定的平臺上，各級管理人員都能同時知道所有的信息。因為層級化的管理中，層層匯報就意味著對壞消息的層層掩蓋，至少會被“改編”，給處理帶來一定的難度。

    建立企業(yè)壞消息反饋和處置管理體系，從主觀和客觀的不同角度認識并處理壞消息。作為企業(yè)的管理者，我們的主要職責是發(fā)現(xiàn)壞消息，并鼓勵公司對壞消息作出積極的反應，同時，允許下屬犯錯誤，鼓勵下屬及基層人員報喜也報憂。

    加強壞消息的討論與分析，而不是一味的去“捂”，更不能對壞消息處理完后一了百了，甚至不堪回首，我們必須對壞消息作出全面分析，從各個角度認識其發(fā)生的現(xiàn)象、根源、危害，做到防微杜漸。

    企業(yè)的市場巡查、巡檢和考核工作流于形式也是壞消息成長并爆發(fā)的根源，企業(yè)只有加大管理者的責任體系和考核機制才能從根本上抑制壞消息的發(fā)生。

    事實上，杜絕壞消息的發(fā)生可能是一件非常困難或根本不可能的事，但讓壞消息的負面影響和損失最小化是現(xiàn)實的。那么怎么樣才能做到呢？筆者認為必須從以下幾個方面入手：一是及時發(fā)現(xiàn)。建立壞消息的“綠色反饋通道”，力爭經(jīng)過最少的環(huán)節(jié)，最短的時間能夠反饋到企業(yè)的最高層；二是及時處理。我們必須明白并牢記一個事實：壞消息處理的越快就是處理的最正確。反之問題一旦進一步擴散和惡化，后果和代價肯定是最慘重的；三是對壞消息加強“以案說法”的教育、宣傳機制，讓所有的人認識到壞消息的危害及后果。