趙成雄身材不高，外表精明干練、頭腦敏銳、性格沉穩(wěn)、不喜張揚，眼睛里永遠炯炯有神，說話慢條斯理，渾身充滿濃濃的商人氣質(zhì)。只要看上一眼，即便不跟他交談，也能判斷出是個不同凡響的老板。

    很多人說，企業(yè)家的文化形態(tài)決定了這個企業(yè)的最終發(fā)展，所謂“有多大人格做多大企業(yè)”。成雄公司幾乎就是趙老板的翻版。

    成雄公司是一家十分講信譽的企業(yè)，無論是對客戶、對供應(yīng)商還是對員工都是言而有信，凡是承諾的事情就一定要做到，如果沒有做到，只要合同上有賠償規(guī)定，就一定嚴(yán)格按合同兌現(xiàn)。

    2002年成雄公司給國外客戶的賠款達到了500萬元，占企業(yè)總銷售額的八分之一。用趙成雄的話來說，“寧愿自己全部賠光，一定要履行合同講求信用”。這一點在一般中國民營企業(yè)家中十分罕見。

    在趙成雄的性格中，同時存在著一個民營企業(yè)家的正反兩面性。

    一方面，他對產(chǎn)品、市場、競爭對手、客戶有著非凡的把握能力，對于開發(fā)新產(chǎn)品、生產(chǎn)線改造、投資新項目、添置新設(shè)備有著常人無法比擬的先知先覺能力。從這一層意義上講，趙成雄是一個十分優(yōu)秀的企業(yè)家。

    但另一方面，他對于建立企業(yè)的組織計劃系統(tǒng)、建立健全的管理機制、建立良好的企業(yè)文化、建立完善的運作流程等方面卻十分遲鈍。

    西方人對中國人有一個著名的評價：“中國人對財富有一種天生的敏銳觸覺和獲取能力，但是，對于組織、計劃和團隊整合卻天生缺乏能力。”用這句話來評價趙成雄是再恰當(dāng)不過了。

    于是，職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的對抗和沖突就在所難免了。

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    一方面徐剛認為趙老板事情管得太多、太瑣碎；另一方面，趙老板認為徐剛做事不深入、不細致、很多工作沒有落實。

    正是這種深層次管理思想的不同，導(dǎo)致了兩個人最后的分道揚鑣。

    柳暗花明

    整個一季度，徐剛都在“夾著尾巴做人”，他很想說，“這是必然會出現(xiàn)的陣痛期，并不是我個人的責(zé)任。”但誰相信呢？所以，徐剛能做的就是等待轉(zhuǎn)機。

    轉(zhuǎn)機很快就來了，從2004年4月開始，情況發(fā)生了戲劇性的變化。4月份銷售額上升到780萬元，5月份上升為900萬元，6月份上升為980萬元。這樣，加上1季度的收入，上半年實際銷售總額為4270萬元，雖然距離上半年5000萬元的目標(biāo)任務(wù)還差一截，但照這種速度發(fā)展下去，1個億的銷售額完全可以完成。

    這是徐剛始料未及的事情，讓他驚喜萬分，難道改革陣痛期已經(jīng)過去了嗎？真的起死回生了嗎？

    當(dāng)徐剛拿著每月的《財務(wù)報表》認真端詳時，他看到了數(shù)字背后的東西：隨著公司新進人員對產(chǎn)品及公司狀況逐漸熟悉，新管理架構(gòu)的初期不適應(yīng)癥已經(jīng)消失，其功效逐漸發(fā)揮出來，新人與舊人的磨合有了一定效果，改革陣痛期基本結(jié)束。于是，改革的正面效果逐漸顯露出來。

    更讓徐剛高興的是，從4月份開始，產(chǎn)品不良率在直線下降，客戶投訴率也在明顯回落，出貨準(zhǔn)時率在大幅度提高，而且，第二季度各車間的產(chǎn)品返工率又比第一季度減少30%。

    從6月份開始，趙老板呈現(xiàn)出一種興高采烈的精神狀態(tài)，隨后，他作出了一個大膽的決策——擴大生產(chǎn)規(guī)模，成立一個注塑分廠，把模具車間擴大為模具分廠。

    2004年7月，公司高層會議決定在三個車間中間增加四條生產(chǎn)流水線，同時再增加100名員工。9月份，公司員工總數(shù)達到700人。

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    徐剛終于長出了一口氣——經(jīng)過最初的陣痛后，改革已經(jīng)走出低谷，開始推動企業(yè)向前迅猛發(fā)展了。

    十面埋伏

    當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)危為安的時候，也是改革者謝幕的時候。

    暗 流

    2004年7月的一次工作例會上，趙老板說：“目前這段時間，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、出貨交期，還是整體管理上，都是成雄公司歷史上最好的一段時期，這是徐總給公司帶來的好運，現(xiàn)在請大家以熱烈的掌聲對徐總表示衷心的感謝！”

    到了這個時候，徐剛心中突然產(chǎn)生一種豪氣沖天、胸中握有百萬雄兵的感覺。但是，徐剛忘了一點，中國有句古話：泰極否來，否極泰來。就在這段時間，一股潛流開始涌動。

    而這次表揚既是趙老板對徐剛的第一次公開表揚，也是最后一次

    如果說，改革的初期，企業(yè)面臨生死存亡的時候，老板往往能堅定地站在改革者一邊，激勵他們放手一搏的話；那么當(dāng)企業(yè)起死回生，重新走上正軌的時候，一度被壓抑的劣根性必定死灰復(fù)燃。

    一直以來，成雄公司就存在兩個權(quán)力中心，一個是以總經(jīng)理為核心的制度上的權(quán)力中心，還有一個是正式組織結(jié)構(gòu)之外的非正式權(quán)力中心，在這個權(quán)力中心里，趙老板是核心，幾個鐵桿兄弟圍繞在旁邊。

    這個中心的運作模式是這樣：周末或平常夜晚休閑時間，趙老板邀上這幾位鐵桿兄弟到某咖啡廳或酒樓，大家在一起就公司目前存在的各種問題發(fā)表評論，提出意見和主張，最后形成一致意見。第二天，趙老板會把徐剛或其他相關(guān)部門經(jīng)理叫到辦公室下指示，叫大家執(zhí)行照辦。

    久而久之，這個非正式權(quán)力中心的運作模式逐漸被大家了解掌握，于是，非正式權(quán)力中心的成員在公司內(nèi)的地位及大家心目中的分量就非同小可，他們的一舉一動都受到格外重視。

    對于這種非正式權(quán)力中心，我們姑且稱之為企業(yè)的灰色文化。

    隨著時間推移，這種灰色文化越來越成為公司的主流文化，而徐剛辛辛苦苦建立的一整套現(xiàn)代企業(yè)規(guī)則面臨著一文不值的危險。

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    下一個就是我了

    整個8月，徐剛都感到很納悶，為什么老板的態(tài)度在無聲無息之間就發(fā)生了變化呢？讓他感到不解的是，老板似乎對改革的成效開始視而不見另外，公司的幾次重大投資會議也沒通知他參加。

    很顯然，這不是一個好的信號。從另外一個角度來看，成雄種種問題的根源是因老板而起，隨著改革的日漸深入，必定要改到老板頭上，在老板頭上動土是很危險的！

    其次，民企講究“打虎親兄弟，上陣父子兵”，空降兵終究是要走的，沒有本地人的支持，企業(yè)依然走不遠。因此，老板很看重那些忠心耿耿的老臣們。如果以前老板為了企業(yè)的生存還要彈壓他們一下，現(xiàn)在外患解除，徐剛就成了眾矢之的，反改革勢力開始以各種方式在老板面前煽風(fēng)點火，甚至逼宮。

    老板也開始直接插手一線的管理。從8月開始，部門經(jīng)理們開始直接向老板匯報工作。按照分工，他們應(yīng)該直接對徐剛負責(zé)。久而久之，形成了部門經(jīng)理直接找趙老板的習(xí)慣。徐剛被架空了。

    徐剛5月在蘇州招聘時曾經(jīng)聯(lián)系了一家獵頭公司，徐剛把這家公司的聯(lián)系方式告訴趙老板。于是，趙老板隔三差五地往蘇州跑，不斷地對這家獵頭公司為成雄公司選拔的人才進行面試。

    徐剛明顯地感到，趙老板不再相信自己了。

    2004年9月，在徐剛不知情的情況下，由趙老板主導(dǎo)，公司又進入了新一輪“大招聘”。很快，一個說法開始流傳，老板要清洗改革派了。

    9月中旬，趙老板請來了一位副總經(jīng)理——周建海，主管財務(wù)、營銷和采購等部門，直接對徐剛負責(zé)。這一幕和他空降成雄之初何其相似。

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    11月中旬，徐剛因事回家探親，一個星期后，當(dāng)他回到公司時，發(fā)現(xiàn)公司發(fā)生了翻天覆地的變化。據(jù)行政部羅經(jīng)理介紹，在他走這段時間，公司總共有30人同時被辭退，其中包括總工程師唐衛(wèi)博。

    “也許，下一個就是我了！”送走了唐衛(wèi)博，徐剛有種兔死狐悲的感覺。

    離 職

    11月底，一個好消息傳來，當(dāng)月的銷售額達到了1300萬元，而前11個月的銷售總額已經(jīng)達到了10060萬元，2004年全年1億元的銷售額已經(jīng)提前一個月完成！

    換言之，成雄在短短一年多的時間就跨過了兩道鬼門關(guān)，幾乎創(chuàng)造了中小民企改革和成長的奇跡！

    但是業(yè)績的輝煌并不能改變徐剛在成雄的命運，而且，越是欣欣向榮之時，改革者存在的價值就越小。

    2004年11月23日，徐剛?cè)ズ贾莩霾�。在他身后，一場決定他命運的會議召開了。11月25日晚上，趙老板和公司各部門經(jīng)理圍桌而坐，討論“徐總的工作能力是否適任總經(jīng)理工作問題”。

    會議一開始，趙老板讓張為民發(fā)言，張為民翻開一本厚厚的筆記本，上面記錄著徐剛進入公司之后所有的“工作錯誤”……最后得出結(jié)論：徐剛不勝任總經(jīng)理職務(wù)。

    會議的基調(diào)就此定了下來，徐剛的離職基本上成了定局。

    2004年11月27日，從杭州回來的徐剛主持召開公司周例會。他像往常那樣安排每一項工作，然后逐一向大家征求意見，居然出奇的順利，沒有一個人表示說有不同看法，紛紛都表示“沒事沒事”。

    沒事意味著有大事！會議結(jié)束后，徐剛辦公桌上的電話響了，電話中傳來了趙老板的聲音：“徐總，你到我辦公室來一下。”

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    該來的事情終于來了。

    在辦公室里，趙老板很客氣地對徐剛說：“徐總，你來公司已經(jīng)有整整一年半的時間了，確實做了很多工作，有不少貢獻，但是，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，現(xiàn)在還是感覺你不太適合。今年的《聘用合同》基本上快到期了，明年公司就不打算再跟你簽約了�？茨阌惺裁匆庖姏]有？”

    事已至此，還能有什么意見呢？

    在近乎友好的氛圍中，徐剛被趙老板辭退，前后總共不到十分鐘。

    2004年12月3日下午，徐剛在永強機場登上波音737離開了溫州，結(jié)束了1年零6個月的總經(jīng)理生涯。

    向飛機窗外望去，成雄漸行漸遠，徐剛心中忽然有了一種解脫，一切艱難和無助似乎都成為過去。但是當(dāng)他閉上眼睛，回想起這1年半的風(fēng)風(fēng)雨雨，不由得悲從中來，改革者之路注定就如此坎坷么！