“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”，比爾·蓋茨對(duì)于公司核心員工作用的認(rèn)識(shí)真正說出了核心員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。分析近些年異�；馃岬淖罴压椭髟u(píng)選，無非是要找出那些最令員工滿意、員工敬業(yè)度和忠誠(chéng)度都很高的企業(yè)。最佳雇主評(píng)選的本身不是我們所要關(guān)注的對(duì)象，其背后的挽留、吸引、激勵(lì)核心員工等人力資源管理系統(tǒng)，才是真正值得業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。

    界定核心員工

    為增強(qiáng)人力資源政策對(duì)于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對(duì)核心員工定制相應(yīng)的人力資源政策時(shí)，必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心員工的范疇。根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定核心員工時(shí)，有三種標(biāo)準(zhǔn)。

    績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的時(shí)代，績(jī)效是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心員工時(shí)，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績(jī)效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐來看，其績(jī)效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過程兩個(gè)方面。在對(duì)結(jié)果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的方法；在對(duì)過程的衡量上則一般通過建立Competency model（勝任能力模型）的方法來進(jìn)行。

    對(duì)KPI的考核，往往根據(jù)直接上司和員工共同確定的標(biāo)準(zhǔn)和考核計(jì)分方式，在考核周期結(jié)束后由上司根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給出相應(yīng)的結(jié)果；對(duì)于員工勝任能力的評(píng)估，則根據(jù)企業(yè)的勝任能力模型，采用360度量化評(píng)估的方法進(jìn)行確定。

    績(jī)效管理的過程和結(jié)果兩個(gè)方面構(gòu)成了對(duì)員工績(jī)效考評(píng)的兩大緯度（如圖1）。圖1中的A區(qū)域表示員工在KPI和Competency兩個(gè)緯度上很優(yōu)秀，即所謂的雙高員工。對(duì)于在多個(gè)績(jī)效周期連續(xù)表示為雙高的員工則為公司的核心員工。

    戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn) 入選最佳雇主的公司均有清晰的戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的資源投入。根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績(jī)效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對(duì)崗位績(jī)效的影響程度不大。

    同時(shí)，由于戰(zhàn)略性投入的不確定性，對(duì)于這樣崗位上的員工也很難實(shí)行系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)，但其崗位對(duì)于公司的未來卻至關(guān)重要。比如，目前很多通信設(shè)備供應(yīng)商已基于3G這樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)投入多年，盡管眼下并沒有現(xiàn)實(shí)的收益，但有關(guān)3G研發(fā)的技術(shù)人員卻一直是各大公司獵取儲(chǔ)備的對(duì)象。因此，對(duì)于居于戰(zhàn)略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當(dāng)然，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略性的崗位會(huì)發(fā)生變化，核心員工的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之變動(dòng)。

    替代性標(biāo)準(zhǔn) 按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價(jià)格會(huì)持續(xù)上漲。同樣，在組織當(dāng)中，有些崗位盡管對(duì)于組織的整體績(jī)效貢獻(xiàn)不大，同時(shí)又不屬于公司未來發(fā)展的重點(diǎn)，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時(shí)需要較高的成本和很長(zhǎng)的周期，其缺失又會(huì)影響公司正常的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。

    如前些年所出現(xiàn)的SAP行業(yè)顧問，其工作需要的技術(shù)難度并不大，但由于國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)SAP公司ERP系統(tǒng)很少，熟悉該系統(tǒng)行業(yè)實(shí)施的人就更少，SAP行業(yè)顧問因?yàn)橄∪睂?dǎo)致替代性很差，他們就成為各大獵頭公司的獵取對(duì)象，對(duì)于上線和計(jì)劃上線SAP公司ERP系統(tǒng)的公司來講，SAP行業(yè)顧問就是該公司的核心員工。

    明晰核心員工的動(dòng)機(jī)需要

    根據(jù)動(dòng)機(jī)理論，人們對(duì)于某件事情的動(dòng)機(jī)越強(qiáng)，其努力的程度和達(dá)成的可能性就越大。特別是對(duì)于越來越多的知識(shí)型員工，動(dòng)機(jī)理論更為適用。因此，在針對(duì)核心員工制定人力資源策略時(shí)，也必須弄清楚核心員工顯性和潛在的動(dòng)機(jī)與需求。

    根據(jù)翰威特咨詢公司中國(guó)最佳雇主調(diào)研小組在2003年對(duì)18,714份員工調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，驅(qū)動(dòng)不同年齡、不同工作類型、不同服務(wù)年限員工敬業(yè)度的顯性因素有：職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等。截至目前，國(guó)內(nèi)外所有的研究都表明，員工所關(guān)注的因素均未脫離赫茨伯格激勵(lì)－保健的雙因素理論。但有充分的證據(jù)顯示，即使在上述幾個(gè)方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心員工的流失都很難避免。

    哈佛商學(xué)院的心理學(xué)家蒂莫西·布爾特（Timothy Bulter）和詹姆斯·沃爾德盧普（James Waldroop）經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)12年的研究，提出了深層志趣（deeply ****ded life interests，指人們長(zhǎng)期擁有的由情感驅(qū)動(dòng)著的各種激情，他們與人們的性格交織在一起，密不可分。）的概念，總結(jié)出了與員工流動(dòng)密切相關(guān)的8大深層志趣，分別是：技術(shù)應(yīng)用、數(shù)量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng)造性生產(chǎn)、咨詢輔導(dǎo)、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制、用語言和觀念來影響別人。同時(shí)，兩人通過大量的實(shí)證數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于知識(shí)型員工，深層志趣并不決定人們擅長(zhǎng)什么，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂，這種快樂常常能轉(zhuǎn)化為對(duì)工作的投入，對(duì)工作盡心盡力，并避免人們辭職。

    在上述顯性因素得到滿足后，只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時(shí)，員工的流失率才會(huì)真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。2005年中央電視臺(tái)推出的最佳雇主評(píng)選活動(dòng)的一個(gè)核心理念就是快樂工作，在眾多的快樂因子中，深層志趣這一潛在需要就是驅(qū)動(dòng)員工快樂的核心源泉。