企業(yè)波瀾壯闊，但是風光的背后可能是暗礁重重，以下41個致命傷不得不引起重視：

    企業(yè)家

    一、喜歡聽好消息，錯失了發(fā)現(xiàn)企業(yè)真相的機會

    當年，八佰伴的生意如日中天，總裁和田一夫把家搬到了中國香港，并將大多數(shù)業(yè)務交給弟弟打理，他本人主要通過財務報表來了解公司的經(jīng)營狀況。但不幸的是，財務報表到處都是“水分”。結(jié)果，只喜歡聽好消息的他，始終沒有對財務數(shù)據(jù)一一核實，也沒有發(fā)現(xiàn)問題，一直相信公司贏利狀況很好。等危機完全爆發(fā)出來后，已經(jīng)沒有辦法挽救了。

    二、只有明星領導，沒有明星團隊

    華為是任正非，海爾是張瑞敏，聯(lián)想是柳傳志，TCL是李東生……每一個超速企業(yè)都對應著一位明星企業(yè)家。但是，人們對明星企業(yè)家背后的團隊卻知之甚少。實際上，明星企業(yè)家僅僅是其背后團隊的一個代言人而已。超速企業(yè)的背后必有一個強勢團隊支撐。僅僅以高薪或股權(quán)來回報團隊成員，是無法滿足團隊成員的成就感的。過于強調(diào)明星企業(yè)家的個人形象，而忽略整個團隊成員在這方面的需求，極有可能導致關(guān)鍵人才的出走。

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    三、榮譽綜合癥

    超速企業(yè)往往能吸引到更多的關(guān)注。在接踵而至的榮譽面前，領導者常常會迷失自己；一是熱衷于各種社會活動，接受名目繁多的榮譽和光環(huán)，更有甚者，會因此疏于企業(yè)的具體經(jīng)營工作；二是在各種榮譽的誘惑下，企業(yè)領導者往往會以為自己能戰(zhàn)無不勝，作出一些超出企業(yè)能力范圍的錯誤投資決策。

    四、情感式管理

    一般而言，民營企業(yè)在早期的發(fā)展中，由于受限于特定的環(huán)境與體制，其經(jīng)營活動總帶有若干不規(guī)范的色彩，具有某種“草根性”：管理層中親朋好友的比例較高，管理中的主觀性和隨意性傾向比較明顯。這些也正是其初期超速發(fā)展的一大動因。

    但是，完全的情感式管理卻無法永遠作為磨合企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的潤滑劑。企業(yè)需要情感式管理，但科學規(guī)范的現(xiàn)代管理制度才是企業(yè)一切管理的基礎，才是百年企業(yè)基業(yè)常青的保障。階段不同了，管理方式也應該不同。

    五、領導者應變能力弱

    許多超速發(fā)展的企業(yè)，面對突發(fā)的危機事件，應變速度遲緩，以至于大難臨頭，不能力挽狂瀾，化解危機。再就是企業(yè)領導人缺乏權(quán)變的觀念，過于自信，輕視問題的存在，不能及早應對。2005年6月，河南電視臺曝光光明乳業(yè)鄭州公司利用回收奶回爐生產(chǎn)并銷售的事件，光明乳業(yè)董事長王佳芬在第一時間接受媒體采訪時，沒有采取積極的、正面的危機公關(guān)措施化解危機，而是采取斷然否認的態(tài)度，結(jié)果激起了更大范圍的批評和報道。事后光明乳業(yè)雖然發(fā)表聲明，稱生產(chǎn)回收奶的行為是“不可接受的和不可原諒的”，但到光明乳業(yè)鄭州公司恢復生產(chǎn)時，當?shù)氐氖袌龇蓊~已不足原來的10%。

    六、繼承人問題處理不當

    目前，中國似乎絕大多數(shù)第一代企業(yè)家都還在企業(yè)一線堅守著，有一些人甚至沒有絲毫退下來的意思。繼承人問題處理不當，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是選拔的繼承人并不是最適合的。中國的這一代企業(yè)家，絕大多數(shù)人都選擇讓自己的下一代來繼承企業(yè)。其中，甚至不乏一些明顯不適合經(jīng)營企業(yè)的人選。但由于種種原因，企業(yè)家們都不愿意選擇職業(yè)經(jīng)理人來接手經(jīng)營自己的企業(yè)。二是接班的方式不合理。有些企業(yè)家的繼承人甚至沒有經(jīng)過在企業(yè)基層的鍛煉就直接占據(jù)高位，掌握企業(yè)的決策大權(quán)。