對(duì)，一個(gè)真正成大業(yè)的人，就要學(xué)會(huì)超脫，學(xué)會(huì)獨(dú)處。美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆說(shuō)：“超脫與孤獨(dú)有時(shí)候是同義詞，最高經(jīng)營(yíng)者必須是孤獨(dú)的。”當(dāng)然，企業(yè)家也是人，也有七情六欲，所謂“超脫”也是相對(duì)而言的。企業(yè)家要真正做到超脫，就必須真正克制各種各樣的不符合自己形象的言行，克制那些違反市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的做法。

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　　作為一個(gè)大企業(yè)家，面對(duì)著幾億、幾十億的生意，你能事無(wú)巨細(xì)地自己去做嗎？因此，既能把事情交給人家做，又能使事業(yè)朝著自己運(yùn)籌策劃的方向走，才是企業(yè)家的本事。一個(gè)人越超脫，事業(yè)就越大。

　　作為一個(gè)大企業(yè)的當(dāng)家人，面對(duì)著幾千幾萬(wàn)員工，你能脫離現(xiàn)代管理的軌道去行事嗎？你能一天到晚去講鄉(xiāng)情、親情、同學(xué)情嗎？要從這種種“情”中解脫出來(lái)，會(huì)有痛苦，會(huì)有人說(shuō)你，會(huì)有斗爭(zhēng)，甚至于父母、老婆、孩子、親戚、同學(xué)均要說(shuō)你不通人情、六親不認(rèn)。但只有從這種世俗的眼光里超脫出來(lái)，按現(xiàn)代管理思維去正常工作，事業(yè)才能成功。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)云變換使許多企業(yè)家形成戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)，天天研究對(duì)方，研究自己。假如你自己不超脫，怎么能居高臨下去思考呢？人的壽命是有限的，決策需要思考，思考需要時(shí)間，如果庸庸碌碌，怎么能在變化莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中勇立潮頭、穩(wěn)操勝券呢？所以，你所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧�，逼著你超脫，逼著你�?dú)處，逼著你要用超乎尋常的思維去戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)敵。

　　一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，在做出一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策時(shí)，往往是在下“賭注”。當(dāng)他面臨此時(shí)的決斷時(shí)，無(wú)法去依賴其他任何人。當(dāng)然，他可能身邊有很多顧問(wèn)，給他提出各種建議。但是領(lǐng)導(dǎo)者的工作職能決定了最后擔(dān)負(fù)全部責(zé)任的只能是他自己一個(gè)人。所以，他在做最后決斷之前，往往會(huì)花很長(zhǎng)時(shí)間思考。方太“二次創(chuàng)業(yè)”，必須投資3000萬(wàn)元上吸油煙機(jī)項(xiàng)目。為了這一決策，我足足調(diào)查了6個(gè)月，思考了3個(gè)月，痛苦了3個(gè)月。有時(shí)關(guān)起門(mén)來(lái)，一支筆，一張紙，一杯茶，呆呆地坐上幾天，有時(shí)會(huì)躲到賓館里住一個(gè)星期，閉門(mén)思考。在這個(gè)過(guò)程中，孤獨(dú)感油然而生，而我必須忍受這種孤獨(dú)。

　　超脫是企業(yè)家應(yīng)有的品格，雖然會(huì)“高處不勝寒”。

　　制度不能代替管理

　　人治是傳統(tǒng)管理的核心之一，已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)。方太在法治代替人治上的確做了大量的工作，但事實(shí)上，制度只是企業(yè)管理中的一個(gè)重大環(huán)節(jié)，有制度首先比一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期“人治”的狀況前進(jìn)了一大步，但是有制度并不能說(shuō)管理就到家了。

　　首先，制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則，遇到問(wèn)題，要按制度行事。而制度本身，也需有一個(gè)不斷成熟、不斷完善的過(guò)程，以使之趨于科學(xué)化、合理化、嚴(yán)格化，從而真正對(duì)管理發(fā)揮效益。其次，制度的執(zhí)行更重要。光有制度，如果不去執(zhí)行或者碰到某個(gè)人可以繞過(guò)制度，那么，這個(gè)制度就是空的。

　　例如，一個(gè)廠長(zhǎng)規(guī)定廠內(nèi)吸煙要罰款100元。正好碰到他的兄弟吸煙了，罰不罰？最后決定，王子犯法與庶民同罪，照罰！第二天，他的老母親來(lái)干預(yù)了。那么，以后還管不管？還有，誰(shuí)去查抽煙呢？他偷偷地在抽，查不到，也沒(méi)人舉報(bào)，怎么辦？

　　還有一個(gè)企業(yè)，iso9000搞了整整半年，證書(shū)拿到后工作就松了，一季度才搞一次內(nèi)審，內(nèi)審又是抽查，大部分都沒(méi)正常運(yùn)作，這樣的管理怎么去提高？

　　再如，財(cái)務(wù)部明文規(guī)定，出差一星期內(nèi)差旅費(fèi)全部要報(bào)銷(xiāo)，原預(yù)領(lǐng)款一定要結(jié)清。正好碰到一個(gè)主要干部違反規(guī)定，你要不要他執(zhí)行？再有，檢驗(yàn)制度是很?chē)?yán)格的，但往往仍會(huì)出質(zhì)量問(wèn)題，怎么辦？特別是考核制度，更難，扣分到人更難！

　　這些均說(shuō)明一個(gè)什么問(wèn)題呢？制度固然重要，制度的執(zhí)行更加重要，有了制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來(lái)因人而異，后果更不好。因此，定了制度必須執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行人還必須有監(jiān)督，才能真正發(fā)揮制度在管理中的作用。

　　淡化家族制

　　有人認(rèn)為我們方太是家族制的管理模式，因?yàn)槿徽茩?quán)的老總都是茅家人，產(chǎn)供銷(xiāo)人財(cái)物都放在一個(gè)口袋里；也有許多人認(rèn)為我們不是實(shí)質(zhì)上的家族制，因?yàn)榉教?0％的員工屬外來(lái)移民，而且部長(zhǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部沒(méi)有一個(gè)是茅家親戚。對(duì)于這兩種說(shuō)法，我有自己的觀點(diǎn)：民營(yíng)企業(yè)不搞家族制不行，完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。

　　此說(shuō)頗有點(diǎn)中庸之道。其中包含兩層意思：一是承認(rèn)我們是家族制；二是我們的家族制有其自身的特點(diǎn)和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。目前輿論上有否定家族制一說(shuō)，其實(shí)對(duì)這個(gè)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)持辯證的態(tài)度，具體問(wèn)題具體分析。國(guó)際上80％以上的企業(yè)是家族企業(yè)，家族化在國(guó)際上也具有普遍性，并非中國(guó)的專(zhuān)利。一般企業(yè)發(fā)展都要經(jīng)歷三個(gè)階段，第一階段由個(gè)人奮斗起步，第二階段動(dòng)員家族奮斗，發(fā)展到較高層次后，才聘用社會(huì)人才共同奮斗。因此，對(duì)企業(yè)家族制問(wèn)題態(tài)度不必走極端。中國(guó)大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)還屬于中小企業(yè)，各企業(yè)完全可以根據(jù)實(shí)際情況，因廠制宜，合理設(shè)置。

　　1985年，我創(chuàng)建慈溪無(wú)線電九廠，當(dāng)時(shí)實(shí)行承包制，我既是廠長(zhǎng)，又要到全國(guó)各地跑銷(xiāo)售。為了加強(qiáng)管理，我把我太太作為人才引進(jìn)來(lái)了。當(dāng)時(shí)她是一個(gè)針織廠的生產(chǎn)廠長(zhǎng)，精通管理與財(cái)務(wù)。我叫她任副廠長(zhǎng)，但我們約法三章，她的兄弟姐妹、親戚，以及我的兄弟姐妹、親戚都不能進(jìn)入這個(gè)企業(yè)，尤其不能擔(dān)任干部或在有實(shí)權(quán)的崗位。這樣，我們?cè)谝淮蝿?chuàng)業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有家族矛盾。

　　1995年二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立方太廚具有限公司，搞吸油煙機(jī)，事實(shí)上是一個(gè)非常冒險(xiǎn)的行動(dòng)。當(dāng)時(shí)，吸油煙機(jī)市場(chǎng)基本上形成了三個(gè)著名品牌壟斷的局面，再上吸油煙機(jī)風(fēng)險(xiǎn)是可想而知的。這個(gè)時(shí)候，其他人都不愿意共同來(lái)參與投資，只有夫人、兒子和女兒理解并支持我。我兒子茅忠群那時(shí)剛從上海交大碩士畢業(yè)，正打算去美國(guó)攻博，為了投身方太事業(yè)，主動(dòng)放棄了出國(guó)留學(xué)、留校任教的機(jī)會(huì)。為什么？因?yàn)槲覀冇泄餐睦硐�、共同的利益，而且最能互相理解，共�?dān)風(fēng)險(xiǎn)。歸結(jié)到一點(diǎn)，我們有無(wú)法割舍的血緣關(guān)系。這就是為什么家族制成為絕大多數(shù)非公有制企業(yè)初期首選的企業(yè)模式，而且往往是惟一的選擇。

　　方太這幾年的成功與我兒子的貢獻(xiàn)是分不開(kāi)的，他無(wú)論是在新品開(kāi)發(fā)還是營(yíng)銷(xiāo)工作中都親臨前線，費(fèi)盡心血。因此，在選接班人這個(gè)問(wèn)題上，我始終認(rèn)為，如果兒子確實(shí)有這個(gè)才能，就應(yīng)該大膽地任用。古人也有舉賢不避親之說(shuō)，如果刻意選其他人接班反倒是虛偽的做法。