4） 不要害怕業(yè)務人員拿得多，關鍵是制度是合理的，范圍是確定的，收入是有差距的。

    5） 主管經(jīng)理及銷售支持人員也應與業(yè)務人員的收入掛鉤，比如直接主管經(jīng)理拿當月部門獎金平均收入的1.5倍；文員拿平均獎金的0.8倍，職位越高倍數(shù)越高。記�。河锌赡苤鞴芙�(jīng)理的獎金拿不過某個業(yè)務員，因為主管經(jīng)理的責任就是對整個部門負責。

    6） 設計崗位工資，為業(yè)務人員的發(fā)展提供緩沖期，提升成長動力。如設計：助理業(yè)代、業(yè)代、高級業(yè)代的級別。

    7） 根據(jù)季節(jié)的不同或公司近期重點方向設計單項的獎勵，如新店開發(fā)獎勵、單品銷售獎勵、優(yōu)秀售點獎勵等；開展市場沖擊及一些培訓類的團隊活動，也是激勵的一種方式。

    優(yōu)秀的人才只有給予正確的激勵才能發(fā)揮真正的效能，才能使人力資源的價值發(fā)揮最大，保證個人為企業(yè)所做貢獻永遠是大于個人收益的。

    問題三。我是一個部門的業(yè)務主管，每當開會時業(yè)務們經(jīng)常抱怨公司的一些政策和做法，如市場部的無知、瞎指揮，銷售政策的不合理，分配制度的不公正等等，有時真不知如何解釋和回答，不知道應該站在那一邊說話？

    答：這是銷售主管經(jīng)常會遇到的問題，而且是不能回避的問題。當遇到這個問題時，有的主管隨聲附和或回避或無奈，而有的主管則一棍子打死，不給下屬表達的機會，不論怎樣，時間久了，就會激化和放大某些問題，并使下屬對上級甚至公司產(chǎn)生不信任感，降低了工作的積極性。

    我的建議是一個傾聽的態(tài)度、確認的過程、清晰的回應三個步驟：

    首先要建立一個渠道，把共性的問題放在例會上提出；把個別的問題進行單項的溝通，把意見當作問題，而不能成為重復的牢騷。

    其次要將這些問題進行分類總結后，分析問題所在，確認回答內(nèi)容。

    公司和市場中確實存在的問題和建議。

    我們應該鼓勵下屬的這種行為，因為他們工作在市場的一線，是公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的具體執(zhí)行者和問題的發(fā)現(xiàn)者，是我們制訂和修正政策的依據(jù)和來源，我們應該備加珍惜這份熱情，一個優(yōu)秀的業(yè)務人員首先應是一個有心者。作為主管應積極向公司和相關部門反饋問題，并力爭在第一時間解決問題。在聽到管理的過程實際就是解決問題的過程，管理者的能力就是解決問題的能力，不僅反映在數(shù)量上，更在速度與質量上。只有這樣才能贏得下屬的尊敬、信任和愛戴。

    確實存在但現(xiàn)階段無法解決的問題。

    比如：許多時候業(yè)務人員抱怨廣告力度太小，市場支持不夠，公司流程煩瑣等等，并經(jīng)常拿競爭對手對比。但公司的資源和實力有限，不可能做到面面俱到，而且個人的認識角度與公司戰(zhàn)略之間總有偏差,這個時候個人利、部門利益必須服從公司利益，應該是沒有理由的執(zhí)行，這一點非常重要。作為部門主管的責任就是使下屬理解公司的現(xiàn)狀，知道什么是我們的優(yōu)勢，什么是對方的弱勢，樹立信心，統(tǒng)一行動思想。

    不是問題的問題。

    有些人經(jīng)常發(fā)牢騷，比如某某部門沒事做，獎金卻拿的多；競爭對手的待遇如何；對公司某領導評頭論足；完不成任務的客觀理由等等，對于這類問題主管應給予杜絕或避免重復發(fā)生。

    讓下屬了解并清楚幾個觀點：

    1） 道自己的角色定位，做自己應該做的事情。‘羊為什么敢罵狼？是因為羊站在墻頭上’。

    人在不同的位置，應承擔應有責任，并享受應該的權利和待遇。

    2） 世界上永遠沒有絕對的公平，用一種寬容的態(tài)度面對你周圍的世界，對銷售人員是至觀重要的 。

    3） 每個人都有企圖心，在理想與現(xiàn)實面前，現(xiàn)實更重要，‘不想當將軍的士兵不是好兵，但當不好士兵的士兵永遠成不了將軍。