一個(gè)“中國(guó)麥當(dāng)勞”概念，讓一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的老板，變成香港大亨李嘉誠(chéng)以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對(duì)象，緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂(lè)蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義用2250萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)了永和大王85%的股份。這幾次資本運(yùn)作把永和大王的創(chuàng)始人林猷澳，一下子拱上中國(guó)大資本舞臺(tái)。
2月6日，在“快樂(lè)蜂收購(gòu)永和大王的新聞發(fā)布會(huì)”上，林猷澳滿懷豪氣地表示，要打造中國(guó)乃至世界第一的中式餐飲品牌。“唯有成為中國(guó)的第一才有可能成為世界第一。”這位現(xiàn)年才51歲的永和大王執(zhí)行總裁雄心萬(wàn)丈地說(shuō)。
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就在8年前的1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開(kāi)張的時(shí)候，總的投資才5萬(wàn)美金。而現(xiàn)在，永和大王在全國(guó)已有85家店，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了3億多元人民幣。
從林猷澳的簡(jiǎn)歷中，我們看到，他畢業(yè)于企業(yè)管理系，原本在美國(guó)的家族生意是印刷業(yè)，1993年來(lái)中國(guó)經(jīng)商，曾先后擔(dān)任過(guò)一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV娛樂(lè)有限公司董事長(zhǎng)。但是直到做了永和大王，才真正展現(xiàn)出精明的生意頭腦。
1996年，林猷澳以管理者的身份正式入主永和大王時(shí)，永和大王已經(jīng)開(kāi)了四五家連鎖店。從此，作為投資人之一的林猷澳也就從幕后轉(zhuǎn)到前臺(tái)。
賣油條年收入三億元
紅白相間的門(mén)店標(biāo)示，一個(gè)和藹的老年人頭像，這個(gè)酷似美國(guó)快餐巨頭肯德基的門(mén)面設(shè)計(jì)已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開(kāi)出第一家店鋪的“永和大王”。
永和大王在上海開(kāi)張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開(kāi)業(yè)80家直營(yíng)分店，5家加盟店，工作人員總數(shù)超過(guò)3000名，年?duì)I業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)管理的大型餐飲集團(tuán)。
賣的是單價(jià)2元的油條、豆?jié){，怎么可能做到年?duì)I業(yè)額3億元？
讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運(yùn)的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大王的全中國(guó)布局。
大者恒大，是大市場(chǎng)的法則，在中國(guó)做生意，一定要有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤(pán)算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟(jì)效益。
5萬(wàn)美元顯然滾不動(dòng)大市場(chǎng)。雖然兩年內(nèi)就開(kāi)了8家店，但是8家店的利潤(rùn)，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。
林猷澳動(dòng)人的“中國(guó)麥當(dāng)勞”概念，讓李嘉誠(chéng)的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門(mén)。投資200萬(wàn)美元、持股三分之一，有了風(fēng)險(xiǎn)資金的注入，永和大王的開(kāi)店速度一下子沖到了18家。
規(guī)模雖然快速擴(kuò)展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長(zhǎng)戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬(wàn)元人民幣，驟降至8000元，首度陷入虧損。
當(dāng)時(shí)加怡新亞合約到期，要求退出；股東不諒解為誰(shuí)辛苦為誰(shuí)忙。“風(fēng)險(xiǎn)基金進(jìn)來(lái)后，四年中我們沒(méi)拿一毛錢分紅。”李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)基金是“小本做大”的惟一可能，兩個(gè)在牌桌上認(rèn)識(shí)的合伙人，開(kāi)始首度面對(duì)能否共患難的考驗(yàn)。
李玉麟最后選擇了信任，因?yàn)闆](méi)有風(fēng)險(xiǎn)基金，永和大王不可能有當(dāng)時(shí)的規(guī)模。
雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢(mèng)想?yún)s照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬(wàn)美元投資永和大王�？焖贁U(kuò)店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預(yù)期，一旦沖破50家開(kāi)店數(shù)，“2002年我們終于開(kāi)始獲利。”他說(shuō)。
而到了2003年，開(kāi)店數(shù)達(dá)到80多家，營(yíng)業(yè)收入突破3億元。
掌握連鎖店經(jīng)營(yíng)竅門(mén)
快餐業(yè)是一項(xiàng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大王的成功引來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書(shū)告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長(zhǎng)江集團(tuán)下屬的香港加怡風(fēng)險(xiǎn)基金投資公司的董事，對(duì)永和大王有投資意向。”
什么叫風(fēng)險(xiǎn)基金，林猷澳趕緊給做金融的朋友打電話。那位朋友聽(tīng)明白以后說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)基金一投資就是200萬(wàn)美元，憑你們的這種規(guī)模，風(fēng)險(xiǎn)基金是不會(huì)投資的。不過(guò)，林猷澳還是試探性地給香港的蔡先生發(fā)了一份傳真。對(duì)方很快便給了肯定的答復(fù)。雙方洽談的結(jié)果是，永和大王接受對(duì)方入股，出售三分之一的股權(quán)。
從此，永和大王發(fā)生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理已步入國(guó)際化的軌道。
有了錢，開(kāi)店的步伐大大加快，1998年底達(dá)到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來(lái)盈利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時(shí)，加怡按合約到期，要退出。
虧損的公司還有人愿意再投資嗎？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金（Baring）獨(dú)具慧眼接下了，他們對(duì)永和管理層十分信任，除一位財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，并未派更多人干預(yù)永和的運(yùn)作，并做好了中長(zhǎng)期投資的準(zhǔn)備。
該基金繼首次注資300萬(wàn)美元之后，至今總投資額達(dá)1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計(jì)虧損已達(dá)到5000萬(wàn)元。”連續(xù)虧損四年，林猷澳自己也沒(méi)有想到，李玉麟也懷疑開(kāi)連鎖店是否值得。
其實(shí)，在連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)之前，是必然虧損的。以麥當(dāng)勞為例，他們?cè)谝粋€(gè)城市要開(kāi)70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”
他們初期最重要的，是建立一支有理想，愿意把中式快餐作為自己的事業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，于是他們以5000美元的薪金，通過(guò)獵頭公司到麥當(dāng)勞去挖腳。此外，他們建立電腦連接的財(cái)務(wù)及管理信息系統(tǒng)、配送中心、統(tǒng)一裝修店面、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
林猷澳最驕傲的是，用一年時(shí)間進(jìn)行研究，產(chǎn)品已由最初的豆?jié){、油條、蔥油餅和飯團(tuán)，拓展到48個(gè)品種。
林猷澳說(shuō)：“我們至今在廣告上的花費(fèi)幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，盈利達(dá)800萬(wàn)元，永和連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益已經(jīng)真正開(kāi)始顯現(xiàn)。
在今年的計(jì)劃中，林猷澳要使永和在全國(guó)的連鎖店數(shù)量發(fā)展到100家。“我現(xiàn)在也搞不清楚豆?jié){、油條是怎么做出來(lái)的。”林猷澳表示，永和大王的目標(biāo)是準(zhǔn)備上市，然后開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，打造中式快餐的國(guó)際品牌。“以前開(kāi)什么店都賺錢，現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在是靠規(guī)模賺錢的時(shí)代。”林猷澳開(kāi)始了全國(guó)雄心勃勃的計(jì)劃。
