然而，幾年之后，當我有機會自己坐在老板位子的時候，同樣遇到公司戰(zhàn)略目標與員工執(zhí)行出現(xiàn)矛盾的時候，當我再次翻開《執(zhí)行》這本書，企圖尋找藥方的時候。我突然發(fā)現(xiàn)，這本書曾經(jīng)被多少人所“誤讀”--《執(zhí)行》其實根本不是給員工寫的，而是給老板們看的！

    就在《執(zhí)行》這本書的最后幾頁中，作者在結語中，寫下了《致新領導的信》（這封信往往被時間不寬裕的管理者在閱讀是所忽略，包括當年的我），信里寫道：“要想為自己和公司取得成功，確定發(fā)展戰(zhàn)略是非常關鍵的。問題是，戰(zhàn)略究竟是根據(jù)公司領導者的意愿制定的，還是有獨特的商業(yè)模式？這些發(fā)展戰(zhàn)略中的信息是否正確？是否準確地反映出公司的競爭位置？發(fā)展戰(zhàn)略是否包含了足夠的細節(jié)，以便讓你的員工明確地了解通過執(zhí)行該戰(zhàn)略，公司將取得哪些成就和發(fā)展？。。。。。。。”

    盡管重讀《執(zhí)行》讓我受益匪淺，但我依然認為，僅靠“戰(zhàn)略與執(zhí)行”是無法從根本上解決個人與組織之間的矛盾的，因為只要堅持“誰出資，誰就擁有公司！”的看法不變，老板依舊是天上飛的“鳥”，而員工依舊是地上跑的“驢”，而鳥和驢是永遠不會有共同語言的。

    寫到這里，忽然想起老友何帆新年發(fā)給我的一條短信：2006的流行語--長翅膀的不一定是天使，也可能是鳥人！鳥也罷，鳥人也罷，要想讓老板與員工真正地為了一個共同的目標而奮斗，就必須重新回答“公司為什么而存在？”這個問題。

    多年的實踐，讓我越來越相信那些刻在商學院黑板上方的“至理名言”錯了！公司的主要目的絕不僅僅是為了盈利，而是要通過盈利，讓公司能夠繼續(xù)做得更好。盈利應該是企業(yè)發(fā)展的起點，而不是終點。與此同時，“出資人”不再擁有公司，而是為公司未來下注的“投資人”。而公司也不僅僅是一個盈利的“組織”，而是一個有投資人、員工（包括所有管理者）、客戶、供應商、環(huán)境、社會等構成的“社區(qū)”，而這個“社區(qū)”存在的價值，就是讓其中的每一個“成員”（不是“雇員”）都能在發(fā)展中“獲利”，同時通過“獲利”實現(xiàn)每一個成員自身的價值。

    最近，我依照最新樹立起來的信念做了一點嘗試。在年初的員工大會上，我在詳盡地發(fā)布了2007年公司戰(zhàn)略以及運營模式、組織架構，力圖包含了足夠的細節(jié)，以便讓員工明確地了解通過執(zhí)行該戰(zhàn)略，公司以及個人，包括我們的客戶、供應商等利益相關者將從這個戰(zhàn)略中取得哪些成就、發(fā)展和服務。會后，我找到一名平時愛畫漫畫的普通員工，請她為我們公司的戰(zhàn)略畫一幅漫畫，并許諾，我將把她的畫精心裝裱起來，用于展出。她愉快地答應了我的請求，一周后，她交出了兩幅畫，一幅是2006年的公司戰(zhàn)略：一個火車頭代表公司的核心業(yè)務，后面拉著四節(jié)車廂，代表其他增值業(yè)務；另一幅是2007年的公司戰(zhàn)略：一架剛剛起飛的飛機，去年的四個業(yè)務“車廂”變成了四個業(yè)務“引擎”。據(jù)她說，這樣畫是因為公司今年的戰(zhàn)略目標要騰飛，而騰飛需要加大動力，需要讓每一個業(yè)務板塊都成為獨立的動力“引擎”。她還說，這樣安全，因為大家都坐在這架飛機里。