“今年，中國大部分本土高科技公司的勞動生產率首度達到了和在中國運營的跨國企業(yè)相當?shù)乃疁省Ｖ袊髽I(yè)在完全占據(jù)低端市場之后，又控制了75%的中端市場。與此同時，中國民營科技公司正在迅速縮小與在華外資公司的勞動生產率差距。”
面對中國本地高科技公司強勁增長所帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的跨國公司希望另辟蹊徑以確保在中國市場上的競爭實力。
本土企業(yè)“獨樹一幟”
隨著聯(lián)想、TCL、華為等中國高科技公司不斷在全球化的拓展中驗證自我實力，中國的科技企業(yè)不再只是品牌標語的代名詞。與此同時，數(shù)十家中國高科技企業(yè)正日益以當仁不讓的市場領導者身份快速擴大著本土市場的占有率，并悄悄掀開了全球化擴張的戰(zhàn)略扉頁。
中國的高科技產業(yè)的快速成長歷程，令人印象深刻。在過去的三年中，100家最大的高科技企業(yè)的年收入增長了30%，超過了整個市場增長率的兩倍，接近全球市場年增長率的4倍。其中，近20家中、大型科技公司年增長率達到50%或更高———與同等規(guī)模的其他行業(yè)類企業(yè)相比，高科技公司的表現(xiàn)顯得獨樹一幟。
中國高科技企業(yè)引人矚目的增長速度，對全球其他地區(qū)的同行而言，無疑造成了巨大壓力。對大多數(shù)全球高科技公司來說，普遍都面臨著核心市場增長放緩，投資壓力加大的問題，這些問題迫使許多全球性大公司不得不將市場重點轉向中國內陸。根據(jù)產品種類，未來全球高科技產業(yè)30%至75%的增長將來自新興市場，而中國被視為最有潛力的重要市場之一。
跨國公司“水土不服”
為了主動迎接來自中國同行的挑戰(zhàn)，不少外國高科技公司開始對高端產品需求的研發(fā)進行一定的限制，投入更多的精力與中國同行就可替代產品市場展開競爭；對同等產品以往的定價機制采取更靈活的調整；規(guī)避由于投資未來趨勢型技術過度而可能帶來的產能過剩；致力于高回報的標準化技術管理；以及加強合資公司技術合伙人的管理機制構建。
許多海外的CEO們確信他們的戰(zhàn)略調整是正確而及時的。除了直接派駐海外經理人去中國，他們還啟用了大量本土的經理人，利用當?shù)刭Y源以及中國的制造優(yōu)勢。與此同時，他們還平均每年3至4次往返中國分公司，以便更充分地了解中國市場的發(fā)展情況。
然而這些行為雖然必要，卻不足以令其在中國市場獲利。跨國高科技公司盡管延用了在母國那些看似經得起時空考驗的產品策略和商業(yè)模型，卻未必能賺到預期中的收益率———不僅在傳統(tǒng)在硬件領域，而且包括售后部分、服務和軟件等方面。一般來說，在成熟的市場中，譬如打印機的制造商從打印機上的所得，應該與其從墨盒、紙張及服務上所得的一樣多。然而，在中國這個模型卻并不奏效，由于墨盒單價高出消費者的預期，消費者情愿選擇替代品而不愿購買新的正價墨盒。由此，許多中國公司瞅準時機推出所謂的“打印機維護服務”，而服務價格僅僅是外國公司同類標價的幾分之一。
開啟中國式商業(yè)思維
對于在華投資的跨國高科技公司而言，到了需要重新思考如何在中國更好地展開有效競爭的時候了。首先，他們需要嚴格地降低30%至50%的生產成本，以保證自己與中國的競爭對手處于同一成本水平。許多跨國公司都認為自己在中國的元件采購計劃上節(jié)省了一大筆資金，但出人意料的結論是，他們的采購價格仍然比本土公司高出10%至20%。原因在于，外資公司往往依靠單一的、昂貴的海外供應商系統(tǒng)來采購特殊元件，因為中國的供應商往往不能滿足他們的設計規(guī)格。為了降低成本，外資公司需要改變元件設計的規(guī)格以便中國本地的供應商能夠制造。
不過，削減成本只是參與競爭的一部分。由于許多海外高科技公司從來沒能達到其中國對手同樣的成本優(yōu)勢，他們只能通過其他方式創(chuàng)造更多的價值。其中一種方式是重新思考他們在中國的分銷體系。在歐洲和美國，消費電子類產品大多數(shù)通過大型連鎖門店方式實現(xiàn)分銷，然而這種銷售渠道的優(yōu)勢在中國由于門店規(guī)模的限制很難達到良好的效果。為了解決這個問題，索尼公司選擇了大型電子市場，通過幾百個單機店鋪和銷售人員來促銷自己的筆記本電腦，建立自己的分銷網(wǎng)絡以推進索尼品牌在中國筆記本市場上的份額，目前索尼筆記本在中國的市場占有率已從2002年1%增長到目前的8%。
此外，外資企業(yè)應該進一步利用自身全球品牌的優(yōu)勢，特別是在幫助中國的消費者建立專業(yè)的品牌意識過程中發(fā)揮杠桿作用，以便得到深耕中國市場的機會。年初，麥肯錫公司針對中國消費者的調查顯示，55%的回復者認為，在購買消費者類電子產品的過程中，他們傾向于選擇著名品牌的產品。
大多數(shù)跨國高科技公司目前都希望能在高端市場上有所作為，為此他們將中端和低端市場讓渡給了中國的競爭對手。但是，如果跨國公司們想在中國大陸獲得更大的商業(yè)收益，他們將不得不重新開始爭取中低端市場的利潤份額，同時寄希望于不損害自我的品牌形象，這些要素要求他們能想出更巧妙的競爭應對策略。目前，摩托羅拉和諾基亞在400至9000人民幣的中國手機市場已經成功實現(xiàn)了市場和利潤的雙增長，并且還延續(xù)了在中國手機市場上的品牌領導者姿態(tài)。無論推行何種戰(zhàn)略，全球的科技企業(yè)都需要更換一種中國式的商業(yè)思維方式，以避免錯失本世紀最大的行業(yè)增長機會。
