先來談第一部分：經銷商投資決策習慣和品類管理分析
您的業(yè)務現(xiàn)狀與遇到的問題是很普遍的，無數的經銷商都是通過廠家的支持成長起來的，專心的為一個廠家服務，能夠得到針對性支持，并得到重視，我們稱其為“傍大款”。以前“傍大款”還是不“傍大款”，背后是一個投資機會的衡量的問題。
經銷商選擇新產品就是選擇投資機會，經銷商的投資實際上要經過兩個層面的斟酌：
1.投資對象即廠家的考察，這屬于廠商關系的范圍，是經銷商的長項，一般出問題的不多。一定程度上來說，廠家就是經銷商的合作對象。選錯合作對象經銷商很可能將窮家蕩產。很多經銷商說被圈錢了，就是指選擇合作對象不慎。經銷商做生意靠經驗與直覺，這個直覺的作用點就是廠家，直覺很重要，但是直覺不總能讓幸運之身圍繞在你左右。另外一個問題是，合作對象的銷售模式是怎樣的，批發(fā)流通型？終端經營型？深度分銷型？代理的區(qū)域范圍有多大？結算是底價還是其他復合型政策？對專營專心要求的程度有多高？一般這樣的問題屬于一個企業(yè)的戰(zhàn)略性質問題，這些企業(yè)大都是中小型企業(yè)，而有的大中型企業(yè)則屬于分產品類別管理的情況，不同產品的經營思路是不一樣的，那就不再是企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題，而是下面的產品品類管理的問題；
2.投資產品的考察，這是品類管理的范圍，經銷商出力不賺錢的問題大多出在這里。這考驗經銷商的是對消費者的消費習慣的了解程度，以及經銷商市場評估能力的高低�？剂肯M者和市場類型的指標就是經銷商的兩大生命質量要素—現(xiàn)金流和利潤，主要是看這個產品是不是快銷產品，其通路或者終端模式是否具有現(xiàn)金流的快速回轉能力，比如果凍產品，一般不屬于流轉快的產品，而且在經營終端上也屬于以商超終端為主的，因此，對現(xiàn)金流和利潤的貢獻能力不是很大，影響了創(chuàng)業(yè)型公司的持續(xù)發(fā)展能力。結合**品牌的品牌經營模式，企業(yè)把結算和市場工作都做了，實際上把經銷商架空了，沒有工作就沒有利潤。經銷商的成長能力與速度取決于這個層面。
接下來談第二部分：關于您目前的業(yè)務，以及對您業(yè)務困境與出路的分析
您在選擇合作廠家的方面無疑是明智的，但是，您在考察產品尤其是進行品類選擇的時候出了問題。您選擇了一個慢銷的產品，而且這個產品屬于商超這個終端操作模式，并且企業(yè)還把自己擴大盈利來源的增值服務的空間給切斷了。因此，對于您目前的經營業(yè)務來說，面臨比較難受的境地：生意無疑是很安全的，但利潤狀況卻只夠打平日常費用支出的。這種情況我們在廣東和大連也遇見過。經銷商無奈的說：“真不知是我給業(yè)務打工，還是業(yè)務為我打工？”相信這是相當多經銷商都面臨的困惑。這種安全模式適合的不是象您這樣有相當經營經驗的人，而是那些剛進入這個行業(yè)者，他們沒有經驗，想了解行情，這個安全的模式無疑適合他們。
下面，我們來看看您的生意模式或者利潤來源，這樣，可以讓您有更清晰的生意觀念。
中小經銷商與大經銷商的盈利模式是有不少差異的，中小經銷商的盈利來源一般有三個：
1.產品差價—利潤=單位產品差價*銷量，沒有銷量是不行的，果凍顯然不是能夠出銷量的產品；
2.廠家政策，向廠家要政策，需要的是對等的身份，您目前的生意規(guī)模顯然沒有這個談判資格，憑空額外的政策支持不是不可能，而且需要強大的市場部策劃功能，況一般的政策是和銷售量掛鉤的，小公司根本沒有能力在這方面有什么便宜賺到；
3.增值服務，所謂增值服務，這是相當多中小型經銷商進行原始資本積累的最佳途徑，說增值服務可能不容易理解，說“賣力氣”就清楚了。沒有辦法，在創(chuàng)業(yè)初期，經銷商只能是尋找這樣的生意空間去擴大銷量，銷量上來了，才可能增加利潤�？吭鲋捣⻊諗U大網絡和服務區(qū)域，從而拓展事業(yè)基礎。這里面有一個產品品類增加與搭配的問題，沒有適當的品類組合，整個通路資源不會被充分利用起來，同時，對于經銷商來說，充分利用不同產品之間的通路、終端、消費者消費習慣、市場類型等等功能，也能夠在鞏固網絡的同時增加自己的盈利空間和能力。比如靠品牌產品拓展網絡，分攤基本的費用，而靠不知名產品獲取利潤；又比如在果凍這樣的無季節(jié)差異的產品左右，搭配更多的季節(jié)性產品，靠季節(jié)性產品來增加現(xiàn)金流量、利潤和吸引力。剛開始，要注意抓網絡和現(xiàn)金流，可以從小店配送開始。其中增值服務的盈利點可能來自如下幾個方面：
