首先是公司目標(biāo)值與部門目標(biāo)值的平衡。在設(shè)置部門考核指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，首當(dāng)其沖應(yīng)當(dāng)考慮公司目標(biāo)值如何實(shí)現(xiàn)，部門目標(biāo)值如何承接公司的目標(biāo)值，使部門目標(biāo)值為公司目標(biāo)值服務(wù)，這樣各部門才能夠一致為公司業(yè)績(jī)目標(biāo)值共同努力，部門目標(biāo)值也才能更好地實(shí)現(xiàn)；

    其次是部門與部門之間的目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。不同職能部門之間的指標(biāo)具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時(shí)間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績(jī)的指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)當(dāng)比那些不容易出成績(jī)的指標(biāo)目標(biāo)值要求更高，而不是同一等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也一樣需要來平衡懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。在每個(gè)考核周期之初，各職能部門簽訂績(jī)效合同需要采用高層集中會(huì)議的形式來會(huì)審各部門目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以確保部門之間的考核目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡性；

    再次是部門內(nèi)各崗位之間目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。部門負(fù)責(zé)人對(duì)于部門內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對(duì)于工作難度大、工作量大的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得低一些，而對(duì)于工作比較容易，工作量相對(duì)輕松的崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯(cuò)的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯(cuò)的指標(biāo)則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對(duì)公司、部門業(yè)績(jī)影響大的指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)厲一些，而對(duì)公司、部門業(yè)績(jī)影響小的指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)寬松一些。

    第三，考核評(píng)分的平衡

    首先是職能部門考核評(píng)分的平衡。職能部門考核指標(biāo)中定性指標(biāo)比重大，不同部門的考核評(píng)分人又不同，這樣勢(shì)必造成打分的主觀性比較強(qiáng)、打分的尺度不一的現(xiàn)象。企業(yè)可以在各位分管領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)估完成之后，召開集體會(huì)議對(duì)職能部門的評(píng)分結(jié)果進(jìn)行會(huì)審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結(jié)果性指標(biāo)比重大，考核評(píng)估更具有會(huì)審的基礎(chǔ)；

    其次是部門內(nèi)各崗位考核評(píng)分的平衡。部門內(nèi)部各崗位的考核評(píng)分人也不同，各崗位的打分尺度很可能不一，這就需要部門管理人員進(jìn)行統(tǒng)一的平衡。

    第四，考核結(jié)果運(yùn)用的平衡

    首先是公司效益、部門業(yè)績(jī)和崗位員工收益的平衡。員工收益的高低是基于公司效益、部門業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上的，所以在考核結(jié)果運(yùn)用中，員工的績(jī)效獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整等都應(yīng)當(dāng)與公司效益和部門業(yè)績(jī)相互結(jié)合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結(jié)果優(yōu)秀的部門員工得到的績(jī)效獎(jiǎng)金和薪酬晉級(jí)的機(jī)會(huì)也應(yīng)當(dāng)更多，例如在進(jìn)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布時(shí)，考核等級(jí)為優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)部員工評(píng)定為優(yōu)秀的比例應(yīng)當(dāng)比考核等級(jí)為良好的部門的優(yōu)秀級(jí)員工比例高；

    其次是短期、中期和長(zhǎng)期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。職能部門和職能崗位員工考核根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業(yè)還有半年度考核，不同的考核周期考核的側(cè)重點(diǎn)是不同的，一般來說，月度、季度考核的側(cè)重點(diǎn)在于一些基礎(chǔ)工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)于職能部門和職能崗位員工來說，考核的指標(biāo)既要關(guān)注過程，又要關(guān)注結(jié)果，所以在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升、表?yè)P(yáng)、培訓(xùn)等結(jié)果運(yùn)用上，需要考慮長(zhǎng)、中、短期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應(yīng)只關(guān)注年度考核結(jié)果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結(jié)果納入年度薪酬調(diào)整資格評(píng)定中來。

    上述職能部門和職能崗位績(jī)效考核平衡方法是從績(jī)效管理的方案和指標(biāo)設(shè)計(jì)方面來避免一些因績(jī)效管理問題，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中還需要從其他各個(gè)方面來促進(jìn)績(jī)效管理體系的提升，比如不斷提高考核責(zé)任人――企業(yè)管理人員的素質(zhì)和責(zé)任心，使各崗位管理人員能夠根據(jù)企業(yè)具體情況有效地執(zhí)行績(jī)效方案，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變化不斷給績(jī)效管理這座大廈添磚加瓦，績(jī)效管理體系才能更加有效地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。