小A是某公司維修技師，主要配合生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)生活用電的維護(hù)、保養(yǎng)與維修。品管部B熱情、聰慧、富于創(chuàng)造性，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程控制及各類生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)有自己獨(dú)到的見(jiàn)解，并且喜歡與上司溝通；而A則比較內(nèi)向，雖然技術(shù)上比較突出，且對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程控制和生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)較其他人都勝出一籌，但凡事不愿麻煩領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)的困難都自行"解決"了。

    某月，車間主管C由于個(gè)人原因突然提出辭職，公司決定從內(nèi)部提拔一名優(yōu)秀的員工接替C.A滿懷信心的告訴自己，由于自己技術(shù)水平較高，能力較強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)較豐富，且斷斷續(xù)續(xù)的代理過(guò)車間主管的工作，車間主管的位置非他莫屬。然而，經(jīng)過(guò)上級(jí)的評(píng)選，最終確定B任車間主管。此后，A由于錯(cuò)過(guò)一次升職的機(jī)會(huì)，雖然仍保持著原來(lái)的技術(shù)，但工作積極性明顯不如從前，并且認(rèn)為，以自己的水平，領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)人才的，所以就一直處于一種懶惰的期待與抱怨?fàn)顟B(tài)中。

    X公司車間品管D，在多年的車間工作中，掌握了全面的品控技巧，同時(shí)潛移默化的了解了生產(chǎn)管理的工作內(nèi)容，能夠獨(dú)立進(jìn)行各崗位的實(shí)際操作，且積極進(jìn)取，幫助生產(chǎn)部改革創(chuàng)新，取得了一定的成績(jī)，而且從不抱怨。

    過(guò)了幾個(gè)月，集團(tuán)Y子公司由于機(jī)構(gòu)變革，缺少一名有經(jīng)驗(yàn)的車間主管，想從其他子公司內(nèi)部選拔。此刻，A認(rèn)為，自己比任何人都有升職的資本：一是自己對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的全面掌握比D等人有優(yōu)勢(shì)，二是自己有獨(dú)立管理生產(chǎn)車間的經(jīng)驗(yàn)。但是最終的結(jié)果是D被選送為車間主管。A于是很困惑：為什么升職加薪的人總不是我？是不是其中有不公正的因素？

    可能大家也曾有過(guò)與A類似的經(jīng)歷，也曾感慨：論能力，某某同事與我差不多，論技術(shù)，我比他們強(qiáng)一點(diǎn)，但是面對(duì)升職的機(jī)會(huì)，我總是排在他們的后面。為什么？這樣太不公平了，或許還存在著不公正

    案例點(diǎn)評(píng)：

    該案例中出現(xiàn)的情況是很多公司和員工都會(huì)碰到的一種現(xiàn)象。我從如下幾個(gè)角度談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

    首先從公司晉升人員選拔標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，是比較合理的。公司崗位出現(xiàn)空缺或者需要人才補(bǔ)充時(shí)，無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，首要標(biāo)準(zhǔn)和原則是人崗匹配，也就是把合適的人放在合適的職位上。在案例中，兩次空缺的崗位都是車間主任，該崗位是一基層管理崗，也是公司的基層核心崗。對(duì)該崗位任職資格要求中不僅僅要熟悉公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)所牽扯的基本知識(shí)，還要有一定的人員協(xié)調(diào)、溝通與綜合管理能力，是專業(yè)性與管理性素質(zhì)要求并重的崗位。一個(gè)擁有單純的技術(shù)能力或是單純管理能力的人都不是最佳人選。在該職位候選人中，小B、小D與小A都擁有一線工作經(jīng)歷，也各有優(yōu)勢(shì)地方。小A的特長(zhǎng)是在設(shè)備技術(shù)能力上，但在他的個(gè)人性格與管理性素質(zhì)中，并不是特別合適車間主任。小B、小D或許在專項(xiàng)技術(shù)能力上沒(méi)有小A強(qiáng)，但是在管理與溝通能力上是要好與小A的，這是基層管理者最重要的一種自我素質(zhì)。所以公司最后沒(méi)有選擇小A是一種非常理性的選擇。如果真是把不是很具備要求的小A 放在這個(gè)職位，最后的結(jié)果是小A會(huì)因?yàn)樽陨砟芰Φ娜毕葑约鹤龅暮芾�，公司的工作也做不好，最終出現(xiàn)兩敗具傷的情況。

    其次，從公司的人力資源管理制度來(lái)看，是有缺陷的，就是公司是不是把加薪與晉級(jí)分開(kāi)。一個(gè)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的肯定無(wú)非有兩種最主要方式，就是加薪與晉升。在公司職務(wù)出現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)秀員工首先是會(huì)被晉升職務(wù)的。這是所有企業(yè)的普遍方式。并且伴隨職務(wù)的晉升，不僅僅薪資福利待遇會(huì)水漲船高，而且員工的總體社會(huì)地位也會(huì)有提升。所以能夠晉升職務(wù)是所有優(yōu)秀員工的夢(mèng)想。但是，一個(gè)企業(yè)中，可以晉升的崗位畢竟是有限的，大量的崗位更需要更多專業(yè)化的優(yōu)秀人才，并且任何一個(gè)崗位能夠達(dá)到優(yōu)秀的專業(yè)能力的人，都不是一年兩年不努力就可以輕松達(dá)到的。面對(duì)這些大批的有優(yōu)秀的專業(yè)技能，但是沒(méi)有晉升空間或者是不具備綜合晉升能力的人，公司應(yīng)該設(shè)立崗位等級(jí)，根據(jù)專業(yè)能力的不同而設(shè)立不同的薪水福利報(bào)酬，使這部分員工在沒(méi)有通過(guò)晉升職務(wù)來(lái)肯定其優(yōu)秀時(shí)，通過(guò)專業(yè)能力級(jí)別的不同，薪水福利報(bào)酬的不同來(lái)體現(xiàn)他們的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)其心態(tài)的平衡，并且鼓勵(lì)其積極性。所以，小A作為一個(gè)技術(shù)性優(yōu)秀員工，在公司沒(méi)有開(kāi)辟專業(yè)水平晉升標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，有這種希望通過(guò)晉升職務(wù)而展示其價(jià)值的做法是可以理解的。

    第三，小A出現(xiàn)受挫后的消極心態(tài)，固然有其個(gè)人對(duì)自我認(rèn)識(shí)不清的問(wèn)題，但是更多的是企業(yè)文化導(dǎo)向有問(wèn)題。一個(gè)員工的心態(tài)是會(huì)在不同的時(shí)期有變化的，前期小A刻苦鉆研專業(yè)技術(shù)，并且是在這個(gè)崗位上達(dá)到了很優(yōu)秀的程度，但是小A的這種優(yōu)秀并沒(méi)有得到企業(yè)的恰當(dāng)肯定和激勵(lì)，所以在有職位出現(xiàn)空缺時(shí)，他有想通過(guò)晉升職務(wù)來(lái)證明自己價(jià)值的想法站在心理學(xué)上是人性的一種合理展示。晉升受挫后的懈怠，應(yīng)該是一種公司文化的缺陷。公司的殘缺制度樹(shù)立了公司不健康的文化氛圍，特別是晉升職務(wù)與加薪連在一起的晉升氛圍，是一種非常有害的文化氛圍。出現(xiàn)了一個(gè)人的價(jià)值肯定的方式就是晉升職務(wù)，沒(méi)有升職的人是不被肯定的。這就出現(xiàn)了原來(lái)計(jì)劃官僚體制中的官迷現(xiàn)象。這個(gè)樣子不僅僅會(huì)傷害個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，也會(huì)造成企業(yè)人心渙散的工作氛圍，慢慢斷送企業(yè)的前程。

    最后，是傳統(tǒng)文化導(dǎo)向的產(chǎn)物。在幾千年傳統(tǒng)文化中。中國(guó)人的傳統(tǒng)思路是一種重官思想，無(wú)論做哪個(gè)行業(yè)，有職務(wù)就是一種臉面，可以光宗耀祖的事情。一個(gè)人的晉升，不僅僅是一種個(gè)人職業(yè)發(fā)展的提高，也是他的家人、甚至是親朋好友覺(jué)得有面子的事情。這個(gè)思想在目前的家庭教育中尤其重要，望子成龍，望女成鳳的教育做法，很難讓這個(gè)環(huán)境下出來(lái)的人能自我清醒的認(rèn)識(shí)到自己的自我定位，形成自我理性的把握。小A的這種希望晉升職務(wù)的想法和受挫的表現(xiàn)，也是這種整體社會(huì)對(duì)個(gè)人名利的一種導(dǎo)向所至，還占很大的主流。

    面對(duì)任何公司都可能出現(xiàn)的普遍現(xiàn)象，作為公司來(lái)說(shuō)，首先要逐步規(guī)范和完善公司的晉升激勵(lì)制度，在制度上做到優(yōu)秀員工的多層次激勵(lì)制度，盡量設(shè)立加薪、晉升兩條線。對(duì)專業(yè)化人才做到等級(jí)設(shè)立和薪水匹配，對(duì)于管理能力優(yōu)秀者則要做好晉升空間的調(diào)整。其次在文化上，要倡導(dǎo)人才專業(yè)化，使任何方面優(yōu)秀的員工都可以得到肯定與激勵(lì)，而不是僅僅與職務(wù)相掛鉤。