同樣是師出被譽為商業(yè)西點的GE，為什么他們卻成敗各異？
導語：《財富》雜志拿34位出身GE的現(xiàn)任及前任公司領(lǐng)導人與34家標準普爾500種工業(yè)指數(shù)成分股公司的領(lǐng)導人做了一個比較。它發(fā)現(xiàn)，有17位出自GE的領(lǐng)導人的業(yè)績超過了對手，而另外17位則遜色于對手
或許GE真的應(yīng)該引以為豪。它培養(yǎng)出來的經(jīng)理人不僅身價高，連遣散費都相當傲人。1月3日，美國最大的家居用品公司——家得寶公司宣布，58歲的納德利已于前一天辭去該公司董事長、CEO及總裁之職，為此公司將付給他價值2.1億美元的遣散費(1.9億美元股票外加2000萬美元現(xiàn)金)。
納德利與GE公司CEO伊梅爾特及波音CEO麥納尼當年曾被視為接替杰克·韋爾奇的三劍客。任家得寶CEO6年時間，該公司股價下跌了近8%，不少市場份額被對手盧氏(Lowes)橫刀奪去，而傳奇色彩日漸黯淡的納德利依然享受著令人羨慕的高額薪酬。
納德利與惠普公司前CEO菲奧莉娜有某些相似之處：在熱烈的掌聲中開始對一家著名大公司進行改造，之后在股東的噓聲中謝幕。細究起來，這些都不過是管理者橘生淮北的悲劇。
納德利之前的家得寶公司由創(chuàng)始人領(lǐng)導。其公司文化被人稱為“牛仔文化”，自由和分權(quán)是其最大特色。像兩位創(chuàng)始人一樣，員工們崇尚這樣一種思想：把事情做好，但不一定要遵守傳統(tǒng)的公司規(guī)則。實際上，在某些方面，兩位創(chuàng)始人甚至還“推波助瀾”——他們鼓勵店面經(jīng)理獨立做出決定。據(jù)家得寶老員工說，以前有過一個極端的例子：員工收到總部的備忘錄時，他們完全可以把它撕掉，總部的語音郵件也很快就會被人遺忘。正是這樣一種文化使許多人把在家得寶工作當作一種樂趣，家得寶讓他們充滿激情。
在GE大學堂里出來的納德利決定改變這一切。他要為家得寶龐大的隊伍注入紀律。他曾說：“如果我能將家得寶的激情與通用電氣的紀律和流程融為一體，我們的公司就會完美無瑕。”
正是基于這種理想，納德利剛到家得寶就大刀闊斧地進行了人事改革。上任不到2年，公司高層經(jīng)理幾乎全部被更換，店面經(jīng)理也頻頻換人。一名高級經(jīng)理如是說：“我們就像換內(nèi)衣一樣頻繁地更換店面經(jīng)理。”
為了紀律，納德利招來了上萬名退役軍人，因為他相信這些退役軍人的紀律和領(lǐng)導力能促進公司業(yè)績的提升。他還明確規(guī)定，員工或店面經(jīng)理在收到總部的語音郵件時必須迅速回復。在他的領(lǐng)導下，不守規(guī)矩的做法一去不復返，標準化成為公司鐵的紀律。當然，他也不忘在家得寶推行令許多員工望而生畏的六西格瑪——這是他從GE獲得的“制勝法寶”。
然而，納德利最終還是未捷先“死”了。當然，他并不是第一個乘興而來敗興而歸的前GE經(jīng)理。1999年，約翰·布里斯通離開GE，出任SPX公司的CEO。上任后，他采取強力措施削減成本，股東們對此也非常認同。然而，SPX公司的營業(yè)收入?yún)s依然毫無起色。2004年，就在該公司公布季度財務(wù)報告前，布里斯通拋售了SPX的股票。此舉備受爭議。最終，布里斯通不得不掛冠而去。
2000年，GE資本公司總裁加里·溫特在投資者的熱切期望之中走馬上任康塞科公司(Conseco)的CEO。經(jīng)過2年的努力后，康塞科仍無法擺脫困境。就在他離開后不久，康塞科公司申請了破產(chǎn)保護。
2001年，勞倫斯·約翰斯頓從GE空降艾伯森(Albertson)零售公司。為了削減成本，他關(guān)閉了許多商店并裁員，但艾伯森還是敵不過沃爾瑪。隨著銷售收入和股價的進一步下跌，該公司最終被賣掉。
GE是1896年道·瓊斯成分股中惟一一家生存下來的公司。它的經(jīng)久不衰與其爐火純青的領(lǐng)導人培養(yǎng)藝術(shù)有密不可分的聯(lián)系。吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道：“100 多年來，GE公司最擅長的本領(lǐng)似乎就在于，它總能在合適的時候選擇合適的人。”在韋爾奇時代，GE對領(lǐng)導人及更廣范圍的人才的培養(yǎng)更是受到了前所未有的重視。韋爾奇表示，他篤信優(yōu)秀人才成就偉大公司。擔任CEO期間，韋爾奇更多的時間是與人力資源部高管而不是與首席財務(wù)官在一起。韋爾奇任內(nèi)采取的一系列人才培養(yǎng)措施如通過崗位輪換制鍛煉人才、向經(jīng)理們傳授六西格瑪?shù)壬a(chǎn)和質(zhì)量控制工具、在公司的管理學校中對他們進行培訓等都非常行之有效而且為人所稱道。
GE培養(yǎng)了眾多的企業(yè)領(lǐng)導人。有人甚至將它譽為商業(yè)界的“西點軍校”。不少企業(yè)在物色新領(lǐng)導人時，首先會想到GE。但是，像納德利等人一樣，并非所有師出GE的經(jīng)理人都能無往而不勝。《財富》雜志拿34位出身GE的現(xiàn)任及前任公司領(lǐng)導人與34家標準普爾500種工業(yè)指數(shù)成分股公司的領(lǐng)導人做了一個比較。它發(fā)現(xiàn)，有17位出自GE的領(lǐng)導人的業(yè)績超過了對手，而另外17位則遜色于對手。
納德利的離去再次提出一個問題：GE培養(yǎng)的人才是否真值得其他公司追捧？回答這個問題應(yīng)該一分為二。實際上，成功者也不少，如《執(zhí)行》一書作者、前霍尼韋爾公司CEO博西迪等人在離開GE后都取得了令人矚目的成績。
那么，為什么會出現(xiàn)成敗不一的情況呢？GE公司CEO伊梅爾特的話道出了個中的原因。他說，“我們的整套體制就是教育員工適應(yīng)GE的體系”。GE公司人力資源部負責人比爾·科納蒂也指出，在應(yīng)用GE的管理手段和方法時，除非員工能接受，否則此類手段和方式就不可能發(fā)揮作用。
美國密歇根大學商學院教授努爾·蒂奇認為，在人才培養(yǎng)方面GE仍是世界上最好的，但這并不意味著每個從這里出去的經(jīng)理人都能成功。如果這些經(jīng)理人的新東家與GE有類似之處，比如都是在行業(yè)內(nèi)占統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)，或者需要加強生產(chǎn)和研發(fā)紀律，或是需要通過收購實現(xiàn)增長等，那么他們成功的概率就要大一些。反之，如果他們領(lǐng)導的新公司與GE有很大區(qū)別(如家得寶)，而他們又食GE而不化，那么十有八九他們就會遭遇滑鐵盧。
哈佛商學院助理教授波利斯·格羅伊斯博格不久前對20位現(xiàn)領(lǐng)導其他公司的前GE明星經(jīng)理進行調(diào)查研究。在他看來，GE培養(yǎng)的經(jīng)理優(yōu)缺點皆有。他說：“GE經(jīng)理在組織結(jié)構(gòu)、體制和戰(zhàn)略調(diào)整方面很擅長，但在理解文化等軟因素方面他們往往做得不夠。”
許多管理專家分析認為，許多成功的GE經(jīng)理所具有的特點——指揮和控制式的管理風格——可能正是納德利兵敗家得寶的重要原因。納德利將家得寶的業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)到商業(yè)市場，采用了各種各樣的生產(chǎn)率工具，對家得寶進行GE式改造。他關(guān)閉了部分商店，像GE那樣實行崗位輪換，結(jié)果許多銷售員不斷遇到新上司，磨合不好的矛盾就不斷出現(xiàn)。他還實行了正式的存貨控制和業(yè)績評估制度。然而，納德利沒有意識到，在面對變化時，家得寶銷售員所做出的反應(yīng)和GE的白領(lǐng)經(jīng)理是不一樣的，因此需要采取不同的激勵手段使他們樂于接受變革。
由于納德利的許多改革措施針對的是不太可能升遷到更高級別的銷售員，其執(zhí)行效果大打折扣。哈佛商學院一名講師認為，納德利采取的GE式指揮和控制式方法在GE之外是行不通的。在零售行業(yè)，GE的方法更難見效。
在GE之外獲得成功的前GE經(jīng)理人有一個共同點：他們所領(lǐng)導的公司是制造企業(yè)，而且需要削減成本、加強產(chǎn)品創(chuàng)新、通過并購實現(xiàn)增長等，而這些正是GE所擅長的。同為三劍客之一的3M公司前CEO(現(xiàn)任波音公司CEO)麥納尼就是其中一個。
在許多方面，3M與通用電氣有相似之處。二者都是龐大的工業(yè)集團企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨多個行業(yè)，包括迅速增長的行業(yè)，也有所謂的夕陽行業(yè)；二者也都同樣強調(diào)紀律和質(zhì)量。但是，麥納尼很快就發(fā)現(xiàn)，在通用電氣習以為常的，在3M卻幾乎聞所未聞：開會時，他是惟一沒有扎領(lǐng)帶的；他的直言不諱和刨根問底的提問、很快的語速以及做決策前堅持要看許多財務(wù)數(shù)據(jù)的做法也讓許多3M公司經(jīng)理感到震驚甚至不解。最終，麥納尼還是成功地改變了3M。他的秘訣在于“尊重原有的企業(yè)文化，不要試圖鏟除它”。這種做法與納德利和菲奧莉娜是截然相反的。
顯然，GE的劍固然重要，但更重要的是劍客的劍法。
