對一個企業(yè)而言，沒有任何一個業(yè)務(wù)是憑空出現(xiàn)的，它總是會在公司戰(zhàn)略（哪怕這個公司戰(zhàn)略只是董事長/總裁的心中設(shè)想）的總體框架之下設(shè)立和培育的，基于公司對它未來的期許和作用。如果從戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)三層面模型來說，突破性業(yè)務(wù)屬于第二、第三層面的業(yè)務(wù)，即需要進(jìn)行培育、澆灌成長的業(yè)務(wù)。顯然，這個培育澆灌的過程，就是讓該業(yè)務(wù)不斷成長，從小的樹苗長成參天大樹的過程。對企業(yè)來說，對所培育的業(yè)務(wù)在未來是有一個定位的，它也許是未來幾大主業(yè)之一；也可能是企業(yè)向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，讓其成為唯一核心主業(yè)；也可能成為一個核心輔助性業(yè)務(wù)，比如聯(lián)想的投資業(yè)務(wù)、百度向“門戶”的擴(kuò)張。突破性業(yè)務(wù)的不同定位，就較大程度上影響了它的管控模式、競爭優(yōu)勢和資源分配。突破性業(yè)務(wù)終歸具有較高的戰(zhàn)略意義，擁有發(fā)展的“優(yōu)先權(quán)”，資源分配上應(yīng)對其有較大的傾斜。

    突破性業(yè)務(wù)如何借用現(xiàn)有業(yè)務(wù)資源？答案還要從公司對其的管控手段和模式，以及其可能的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢等方面入手來尋找，這需要我們做系統(tǒng)的分析。我們在下表中列出部分重要內(nèi)容，以作說明。

    可以看到，一個突破性業(yè)務(wù)真正得以發(fā)展，會涉及公司高層支持、公司氛圍、對業(yè)務(wù)單元的管控、業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)核心能力構(gòu)建、核心資源需求等多方面因素，這些支持既有來自公司高層、也有可能來自公司相關(guān)職能部門、現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門等等。眾多借以發(fā)展的因素中，可能從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中借力的，是它們的相關(guān)能力和資源。如所列圖表顯示，當(dāng)我們做好后幾列的分析時，我們將對可能借用的業(yè)務(wù)資源有一個清晰認(rèn)識。資源借用，可以是直接借用，比如人才資源，也可是間接借用，如讓現(xiàn)有業(yè)務(wù)作擔(dān)保，從融資機(jī)構(gòu)獲取資金；可以是長期借用，如現(xiàn)有的品牌資源，也可以是短時間借用，如關(guān)系資源。不同的借用方式，因資源的性質(zhì)、突破性業(yè)務(wù)的需求而異。

    需要指出的是，突破性業(yè)務(wù)的發(fā)展不必在所有的資源和能力上都借助于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，它還可借助于外部資源、公司的整體資源等；還有，突破性業(yè)務(wù)真正能夠從現(xiàn)有業(yè)務(wù)借力的，往往是其核心能力和資源構(gòu)成要素與現(xiàn)有業(yè)務(wù)所能提供資源的交集。這種借用資源的力度和強(qiáng)度，都取決當(dāng)前突破性業(yè)務(wù)相對于公司的戰(zhàn)略地位、它的當(dāng)前情形、外部環(huán)境以及現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。我們清楚地知道資源是有限的，資源的借用一般以不損害現(xiàn)有業(yè)務(wù)為宜，特定情形下，不排除以現(xiàn)有資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，尋求突破的可能性。

    突破性業(yè)務(wù)可借用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資源和能力，反過來，現(xiàn)有業(yè)務(wù)也能因突破性業(yè)務(wù)的發(fā)展而獲得更好的發(fā)展。微軟當(dāng)年在成長到一定的規(guī)模后，通過發(fā)展其風(fēng)險投資業(yè)務(wù)，投資于有利微軟業(yè)務(wù)方向的高技術(shù)公司，這些高新技術(shù)為微軟所用，使得微軟以極快的速度發(fā)展成IT界的航空母艦。這就是一個典型的例子，事實上，類似的情形在企業(yè)界不勝枚舉。

    小貼士

    幾條“借用”的最佳方法

    使忘記與借用做到陰陽平衡。新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間當(dāng)然需要建立聯(lián)系，但是新業(yè)務(wù)只能向核心業(yè)務(wù)借用關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。不要在沖突比較嚴(yán)重的地方建立聯(lián)系。

    找出共同點。不斷強(qiáng)化新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)共享的價值觀。在大部分情況下，核心業(yè)務(wù)的某些價值觀與新業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式是不一致的。盡管如此，高層管理團(tuán)隊仍然可以創(chuàng)建一種由更具有一般性的價值觀組成的“超級文化”，來推動二者之間的合作。

    要小心你的措施會喚起什么行動。為了促進(jìn)協(xié)作，應(yīng)該重新考慮激勵個體的方式。要把核心業(yè)務(wù)的管理者與新業(yè)務(wù)的合作意愿作為評價和獎勵他們的依據(jù)之一。要避免與核心業(yè)務(wù)的短期業(yè)績聯(lián)系過于緊密的激勵措施。

    拉攏核心業(yè)務(wù)。為了減少核心業(yè)務(wù)的總經(jīng)理的對抗情緒，應(yīng)該使借用盡量不給他帶來痛苦，讓他把精力集中在核心業(yè)務(wù)上。當(dāng)新業(yè)務(wù)借用了很多資源時，要對核心業(yè)務(wù)的資源進(jìn)行補充。確定的轉(zhuǎn)移價格要足夠高，保證核心業(yè)務(wù)愿意優(yōu)先考慮幫助新業(yè)務(wù)；但又不能太高，以至于新業(yè)務(wù)實際上無法實現(xiàn)盈利。新業(yè)務(wù)的利潤率是一個有力的象征，當(dāng)有證據(jù)表明新業(yè)務(wù)將要獲得成功時，核心業(yè)務(wù)往往會更熱心地幫助新業(yè)務(wù)。

    警惕震顫。應(yīng)該指派一名高級經(jīng)理來預(yù)測新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間的沖突，并且在這種沖突具有破壞性的時候進(jìn)行干預(yù)。這名高級經(jīng)理必須愿意為此付出大量時間和精力，而且必須在公司內(nèi)具有一定的影響力和威望。