事實(shí)上，在這之前，王列就已經(jīng)在負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)了。與傳說中所描述王列并不相同的是，真實(shí)的王列并非一無是處，年青氣盛的他提出了很多創(chuàng)造性的主張。比如他讓考布勞三人統(tǒng)一思想，停止開發(fā)那些互相之間不能匹配的產(chǎn)品。他認(rèn)為計(jì)算機(jī)和辦公自動化未來的出路在于系統(tǒng)化，在于整個系統(tǒng)互相配合和補(bǔ)充，而不在于單一產(chǎn)品的功能。
他的想法受到了公司不少人的擁護(hù)，然而，王列哪里有他父親那種個人權(quán)威與管理能力？1984年，斯加爾決定離開王安實(shí)驗(yàn)室。1985年，考爾科也離開了王安實(shí)驗(yàn)室�？疾紕�、斯加爾、考爾科三人可以說是實(shí)驗(yàn)室的三根支柱，他們?yōu)楣編砹藥资畠|美元的利潤，然而他們?nèi)硕茧x開了，與其說，他們是因?yàn)槭懿涣送趿械墓ぷ鞣绞蕉x開的，不如說，他們只能在王安這種“強(qiáng)人”領(lǐng)導(dǎo)下才能相安無事。
至于王安公司在技術(shù)上走封閉的道路，我覺得只是王安衰落的一個催化劑罷了。走封閉路線固然不對，但后來同樣走封閉路線的蘋果，在失敗之后為什么又可以東山再起呢？IBM在大型機(jī)失敗后虧損上百億，但為什么IBM今天依然輝煌？
同樣，把位置傳給兒子也并不必然導(dǎo)致公司的衰亡。IBM的沃森，摩托羅拉的高爾文不也把公司傳給了兒子？這里的關(guān)鍵是，在公司興盛時你所做的一切，決定了你留給兒子什么。而你留下了什么，子女就繼承什么！
IBM的沃森留給兒子的是著名的“IBM之道”：“尊重個人；高品質(zhì)的客戶服務(wù)；產(chǎn)品精益求精”。摩托羅拉的高爾文留給兒子的是公司的價值觀：“對人永遠(yuǎn)的尊重，保持高尚的操守”。而王安留給兒子的是什么？是權(quán)謀管理的文化遺產(chǎn)，以及對企業(yè)絕對的控制權(quán)！
“富不過三代”，這是壓在中國企業(yè)家頭上的一個歷史宿命。王安之?dāng)「嬖V我們，如果接班人成為公司掘墓人，那么這種宿命很可能是在公司興盛的時候就已經(jīng)注定了。而目前正紅的那些著名企業(yè)有多少能夠擺脫這種宿命？這取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)人今天所做的一切！你選擇了什么，你的未來就是什么！
