2008年的中國，國內(nèi)國際，天災(zāi)人禍，幾乎所有問題在一年內(nèi)集中爆發(fā)。如今年兩會期間，溫家寶總理回答中外記者提問時坦言：“今年是中國經(jīng)濟(jì)最困難的一年”。由于國際能源價格的飆升，各種原材料價格的上漲，人民幣對外增值，對內(nèi)貶值，股市、樓市的低迷等等原因，從而導(dǎo)致今年上半年陶瓷市場銷售增幅放緩，相當(dāng)部分陶瓷生產(chǎn)企業(yè)6、7份銷量大幅下滑。于是乎無論是媒體還是生產(chǎn)企業(yè)，一致認(rèn)為“冬天”來了。其實(shí)“冬天”的到來，對整個行業(yè)的發(fā)展未必是壞事。越是嚴(yán)寒，越是可以加速行業(yè)的洗牌，優(yōu)勝劣汰，一些競爭力不強(qiáng)的企業(yè)就會被淘汰掉，因此，“冬天”既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。 

      記得十年前的上一個經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期其間，彩電業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)過“寒冬”現(xiàn)象。“寒冬”最厲害的那年，整個彩電行業(yè)全面虧損，康佳虧的最多，達(dá)七個億。近百個彩電品牌，“寒冬”過后只剩下不到六、七個品牌，更多的現(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡，整個行業(yè)哀鴻遍野。但通過“寒冬”的洗禮，也產(chǎn)生了創(chuàng)維、TCL、康佳、長虹等年銷售收入上百億的國產(chǎn)彩電四巨頭，可以說創(chuàng)維就是在“寒冬”其間發(fā)展起來的。 

       雖然由于陶瓷行業(yè)特點(diǎn)決定了“寒冬”過后不可能象彩電行業(yè)似的整個市場被幾個巨頭壟斷，但通過激烈、殘酷的市場競爭，整個陶瓷市場將朝兩極分化，呈啞輪形發(fā)展。一端是品牌形象好，能滿足追求高品質(zhì)、高品位的消費(fèi)群體的高檔品牌（技術(shù)領(lǐng)先），一端是能滿足對價格比較敏感，追究高性價比的消費(fèi)群體的品牌（成本領(lǐng)先）。部分管理渙散、質(zhì)量問題百出，經(jīng)銷商、員工怨聲載道或同質(zhì)化粗放式的產(chǎn)品分銷型企業(yè)比定在“寒冬”中被淘汰出局。 

        在面臨如此嚴(yán)峻的市場形勢下，陶瓷企業(yè)如何應(yīng)對？如何迎接到來的“冬天”？我認(rèn)為企業(yè)可以通過創(chuàng)新，通過營銷創(chuàng)新迎接“冬天”的到來并度過“寒冬”。終究“沒有不行的行業(yè)，只有不行的企業(yè)”。 

　　創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式 

       菲利普·科特勒在他的〈〈營銷管理〉〉一書中曾經(jīng)提到，企業(yè)的市場營銷包含了內(nèi)部營銷和外部營銷，在進(jìn)行外部營銷前，首先進(jìn)行內(nèi)部營銷，讓企業(yè)的每個部門思考、落實(shí)顧客觀念，樹立“下一道工序即顧客”的以市場，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的全員營銷理念。 

現(xiàn)在很多陶企研發(fā)、生產(chǎn)、銷售是完全脫節(jié)，甚至各自為政，出現(xiàn)問題的時候，互相扯皮，推卸責(zé)任。要么半年甚至一年也研發(fā)不出一款新產(chǎn)品，要么產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本高居不下。這是一種以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營模式，所有的經(jīng)營活動以生產(chǎn)為起點(diǎn)和終點(diǎn)。當(dāng)“冬天”來臨，市場競爭更加激烈、殘酷，如果不調(diào)整經(jīng)營模式，企業(yè)將面臨被市場淘汰出局。 

     我曾經(jīng)工作過的某家電企業(yè)，當(dāng)年為了應(yīng)對市場環(huán)境的變化，在經(jīng)營模式上進(jìn)行改革創(chuàng)新，以市場導(dǎo)向進(jìn)行資源配置。一是生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃以營銷計(jì)劃為核心，成立“產(chǎn)品規(guī)劃委員會”，對全年的產(chǎn)品功能、生產(chǎn)比例、銷售價格進(jìn)行年度規(guī)劃，使產(chǎn)品開發(fā)更具方向性，營銷策略更有連貫性，每月的生產(chǎn)計(jì)劃完全根據(jù)市場銷售情況進(jìn)行組織；二是業(yè)務(wù)流程以營銷為起點(diǎn)。成立“計(jì)劃調(diào)度部”協(xié)調(diào)產(chǎn)銷研三大子系統(tǒng)，市場反應(yīng)能力大幅提高。三是業(yè)績考核以市場為尺度。對研發(fā)人員的績效改革，打通了研發(fā)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)這條在許多企業(yè)都容易堵塞的“經(jīng)絡(luò)”，使產(chǎn)品競爭力的持續(xù)性大大加強(qiáng)。 

　　渠道變革，營銷重心下移 

        除華東企業(yè)外，國內(nèi)的陶瓷生產(chǎn)企業(yè)在銷售渠道模式幾乎都是采用獨(dú)家經(jīng)銷制。整個市場被經(jīng)銷商所操控，生產(chǎn)企業(yè)無法滲透和掌控終端，市場管理粗放，無法對市場精耕細(xì)作。渠道制勝，終端為王，終端被別人掌握，你如何為王。當(dāng)年TCL與長虹對壘時，TCL制勝的最重要的武器就是掌控終端。 

       通過渠道變革，在省會城市（直轄市）和重要的地級城市成立營銷中心或辦事處，形成營銷中心（辦事處）+經(jīng)銷商的渠道模式，人員由單一銷售業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為兼銷售業(yè)務(wù)和市場推廣的復(fù)合型，支持經(jīng)銷商精耕細(xì)作所轄市場，提升競爭力。 

　　增加終端數(shù)量，合理終端布局 

        近2、3年陶瓷行業(yè)興起一股互相開大店的攀比風(fēng)，你的專賣店1000平米，她的就3000、4000平米。針對大店風(fēng)，記得06年底我曾提出，“終端數(shù)量的增加在一定程度上與銷量上升成正比”。如甲在廣州開一3000平米的大店，而乙在廣州除開一個400、500平米的用以展示品牌形象和產(chǎn)品裝修效果的形象店外，分別在不同的建材市場建立8—10個150—200平米的專賣店，實(shí)際影響力和銷售量乙比甲好的多。因?yàn)�，消費(fèi)者購買產(chǎn)品時，一般會逛幾個建材市場。在逛的過程中，看到這里有這個品牌的專賣店，逛到那里也有這個品牌的專賣店，經(jīng)過多次的刺激，消費(fèi)者對這個品牌影響很深，并且到處都有他的專賣店，不由自主的會覺得這個品牌有實(shí)力，最終消費(fèi)者也就決定該品牌的產(chǎn)品；另每個建材市場都有它的影響范圍或稱之為商圈，在加上各品牌陶瓷產(chǎn)品的同質(zhì)可替代性，除非有特別需求，一般逛過后，就會就近購買，因?yàn)楸憷�。事�?shí)證明也是如此。 

　　大眾化營銷提升品牌知名度 

        陶瓷行業(yè)內(nèi)人士一直以來都認(rèn)為陶瓷是大眾低關(guān)注的產(chǎn)品，不象家電樣的大眾關(guān)注度高，大眾化營銷是一種浪費(fèi)。那倒底是大眾低關(guān)注還是我們不愿意讓大眾關(guān)注，不愿意與大眾溝通？按道理象彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等大家電產(chǎn)品，也是耐用家庭消費(fèi)品，消費(fèi)者賣過后起碼也要十年、八年才換呀，為什么大眾關(guān)注度就高呢？最主要的是家電生產(chǎn)企業(yè)關(guān)注大眾，愿意與大眾溝通，所以成就了一批大眾知名品牌。再說，立邦是油漆、涂料，與陶瓷一樣也是建材產(chǎn)品，按理大眾對她的關(guān)注應(yīng)該還不如陶瓷，但她卻通過大眾化營銷成就了油漆第一品牌，在中國大陸年銷量過百億。 

　　另，單一的專業(yè)化營銷根本無法與消費(fèi)者溝通，無法拉近消費(fèi)者的距離。有點(diǎn)自娛自樂。 

　　產(chǎn)品營銷提升品牌形象 

　　產(chǎn)品是整個營銷的基礎(chǔ)，消費(fèi)者消費(fèi)的最終還是產(chǎn)品，是核心產(chǎn)品滿足她的需求。一些比較成熟的行業(yè)如家電、日化，基本上通過產(chǎn)品營銷、推廣樹立差異化的產(chǎn)品形象，進(jìn)而提升品牌形象。其實(shí)只要細(xì)心關(guān)注一下家電、日化的投放的電視廣告，其廣告訴求基本是產(chǎn)品給消費(fèi)者帶來的利益點(diǎn)。