高效整合 陶企持續(xù)發(fā)展是根本
　　

　　“6+1”產業(yè)鏈即產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經營、終端零售+制造。

　　著名經濟學家郎咸平近日指出，目前市場競爭已經發(fā)展到了產業(yè)鏈戰(zhàn)爭的時代，勞動成本不再重要。任何企業(yè)企圖繼續(xù)利用中國的廉價勞動力走向成功，基本上都難以成功。郎以芭比娃娃為例,芭比娃娃的出廠價是1美元,但在美國沃爾瑪的零售價格是9.99美元,接近10美元。10美元的交易價格減掉1美元的出廠價,中間的9美元是如何創(chuàng)造出來的呢?“6+1”中的“6”就是創(chuàng)造9美元的軟環(huán)節(jié)。芭比娃娃在制造過程中,勞動力成本只有0.25美元,所以勞動力成本只占整個產業(yè)鏈總體成本的2.5%,廉價的勞動力在產業(yè)鏈中根本不重要,已經沒有優(yōu)勢可言。

　　以郎的觀點來看，陶瓷企業(yè)要想突破目前困境，不要再在“6+1”的“1”上繼續(xù)做文章，不要再在“1”上搞產業(yè)升級、進口新的設備和再在“1”上打品牌戰(zhàn)略，要從“1”進入“6”，做產業(yè)鏈的整合。只有做好產業(yè)鏈的高效整合,做市場快速反應者,才是制造業(yè)沖出重圍的關鍵。

　　“6+1”高效整合 節(jié)省閑置資源

　　根據郎咸平的提論目前陶瓷企業(yè)的危機是企業(yè)仍舊在“1”上面下工夫，而沒有想到“6+1”產業(yè)鏈的高效整合。我國目前的企業(yè)在高效整合方面做的較好的有深圳的富士康。富士康是做OEM電腦代工的。為什么它做的好，而陶瓷行業(yè)的OEM如此艱難？郎咸平教授舉例來說，第一，他做手機外殼樣本只是幾個小時，而別的工廠要兩三天。其次，富士康和芝加哥之間的公司同時開工，和芝加哥之間形成聯(lián)動，富士康休息芝加哥工作，富士康工作的時候芝加哥休息，這樣富士康是24小時的工作。第三，該公司進貨采用EMI系統(tǒng)，別的工廠只能做兩三天的預測，而富士康卻可以做12小時的精確預測，因此它的存貨幾乎為零。此外，因為它的工廠就設在大客戶的旁邊，出貨的庫存也幾乎為零。

　　“陶瓷行業(yè)閑置的生產線那么多，我們?yōu)槭裁催�要去建廠，這樣一來，員工多，更加難管；再則，我們的營銷團隊還不壯大，素質還有待提高，我們從大公司中受到一些啟迪，那就是我們干嗎要天天去擴建，已經有很多生產線擺在那里，明明處于一種供大于求的局面，那么我們的陶瓷企業(yè)能不能合作，把各自的資源進行整合？比如說我們的拋光線停在那里五條，別人的釉面線停在那里八條，我們能不能以貨換貨。把戰(zhàn)略統(tǒng)一，然后把戰(zhàn)術搞好，這才能最終提高應變能力充分利用閑置資源。”行業(yè)資深人士告訴記者。

　　“6+1”才是最好的創(chuàng)新

　　郎咸平說道：“ZARA為了加快速度，他們運用最強的創(chuàng)造力，首先發(fā)明一個新觀念，那就是放棄創(chuàng)新。你要知道放棄創(chuàng)新本身就是一個最好的創(chuàng)造力，我們現(xiàn)在還癡迷于自主創(chuàng)新，但是不知道放棄創(chuàng)新就是最好的創(chuàng)新。他們放棄創(chuàng)新，而做市場的快速反應。這一點需要做一個分享。你只要思考一下，人家為什么這樣做？你只要問每一位婦女同胞，你的衣服夠嗎？她們總是會說她的衣櫥會少一件衣服，因為她們不知道最后需要怎樣的一件衣服。如果一個消費者自己都不知道自己需要什么衣服，你作為制造業(yè)搞自主創(chuàng)新，你不覺得很可笑嗎？所以婦女同胞不知道自己需要什么的情況下，搞自主創(chuàng)新就是錯的。”

　　ZARA對自己的設計師說：“你千萬不要創(chuàng)新”，所以ZARA的設計師沒有名牌，基本上都是年輕人，他們不需要創(chuàng)新。ZARA就是讓設計師根據這三天賣出的衣服做相關設計款式，然后再根據趨勢變化稍做修改。這樣他們以最快的反應速度提供給市場最受歡迎的產品。占據市場優(yōu)勢。

　　陶瓷行業(yè)資深人士張永農說：“模仿萬歲，人類從開始到現(xiàn)在離開模仿就沒法生存，沒法進步。”張指出在模仿別人暢銷產品的同時，添加新的創(chuàng)意在里面，使產品更暢銷，贏得更多的利潤空間。這個觀點無疑跟ZARA的企業(yè)理論不謀而合。

　　佛山歐盟尼陶瓷有限公司湯浩稱：站在全球的高度，我們經常會發(fā)現(xiàn)，德國人技術是最厲害的，意大利人設計是最厲害的，法國人是最浪漫的，東方人包括日本、中國、韓國是做制造業(yè)最厲害的，但是我們發(fā)現(xiàn)做營銷最厲害的是美國人。這個例子不勝枚舉，麥當勞、百事、可口等等。對人性的關愛，對經銷商是不是長期的關愛，這個是百年品牌的基礎。做營銷，就一定是買賣，就存在著買方和賣方。做為賣方，一定會研究買方，這是市場永遠不變的規(guī)律。在這個規(guī)律下是走在買方前面還是后面這個是很重要的問題。

　　湯總說：“在銷售過程中我們發(fā)現(xiàn)，原來小規(guī)模的仿古磚，更能滿足消費者那種對于家庭裝飾的需求，更能打動消費者。所以現(xiàn)在大量的生產這樣的仿古磚占領這塊銷售份額。”這與郎咸平教授的理論是相一致的，即做市場最快的反應者。

　　賽德斯邦的總經理邱文勝則稱：“把戰(zhàn)術搞好，提高快速的反應能力。賣市場永遠暢銷的產品，贏得最大的利潤，這個才是我們當前最應該做的”。

　　“6+1”高效整合品牌建設水到渠成

　　“你聽過富士康這個品牌嗎？你知道ZARA是什么品牌嗎？你不是買衣服的，你不是這個行業(yè)的，你根本不知道。因為品牌根本就是你的一種錯誤思維。”朗咸平教授指出品牌使企業(yè)成功的結果。“像ZARA、富士康的成功是寄托于‘6+1’產業(yè)鏈的高效整合，當你整合以后自然有品牌。所以ZARA開始沒有品牌，現(xiàn)在有品牌，原因不是ZARA名字取得好，是因為它‘6+1’的高效整合。因此我們一些地方政府推行的品牌戰(zhàn)略本身，就是倒果為因，真正要搞的靈魂是產業(yè)鏈的高效整合。”

　　賽德斯邦總經理邱文勝在某大型公開場合表示：“中國已經是一個世界工廠，已經是一個非常非常大的制造基地，制造大國。我覺得如果要想出很好的行業(yè)品牌，應該是更多的去進行渠道建設，終端建設，你只有掌控了終端，掌控了渠道，你才有可能去做一個行業(yè)品牌。我經常在想，很多人在跟我談市場經濟的戰(zhàn)略，陶瓷行業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。說句心里話，我最討厭聽戰(zhàn)略這兩個字。我認為像我們，特別是我們做仿古磚的企業(yè)，沒有幾個企業(yè)銷售超過5億元，一個企業(yè)在沒有達到5億元的銷售的時候去談戰(zhàn)略有一點奢侈。你把戰(zhàn)術搞好，因為你的市場占有率太小，提高應變能力、提高快速的反映能力，以最快的速度把產品賣出去這個才是我們當前最應該做的。”正如邱總所說只有以最快的速度把產品賣出去，把固定的產品資源換成靈活的現(xiàn)金資本。企業(yè)才可以逐漸壯大，當企業(yè)做大做強了，品牌自然水到渠成。

　　“6+1”高效整合真正的成本節(jié)約

　　郎咸平教授以上海南京西路一家西班牙公司ZARA為例，指出在產業(yè)鏈競爭時代勞動力成本已經不重要了。該公司最近在服裝界橫掃中國，同時席卷全球。產品不但新穎時尚而且價格便宜。而其公司80%的生產卻都在西班牙本土。對有人提出的在西班牙本土勞動力成本很貴，為什么ZARA公司不來中國建廠生產以降低成本這一問題。郎教授的回答是：“產業(yè)鏈競爭時代勞動力成本已經不重要了。”

　　ZARA帶來了一個全新的理念，那就是管理思維的大突破。該公司在如何降低成本上已經不再從過去的勞動成本上下工夫了，而是通過“6+1“整條產業(yè)鏈的高效整合。什么是“6+1”高效整合，郎咸平拿浙江時裝業(yè)舉例。浙江的時裝行業(yè)，走完整個“6+1”的流程，需要90到180天的時間，而西班牙一家服裝公司ZARA走完這個流程是12天，也就是說國外品牌的速度是國內品牌的15倍。國外品牌可以在倉庫儲存上大量的節(jié)省成本。根本不需要靠大量壓榨勞動成本來壓縮成本，完全可以通過“6+1”的高效整合來壓縮成本，這個成本壓縮更快、更大。這種高效整合，是ZARA、HN成功的本質靈魂。

　　“關于‘6+1’產業(yè)鏈高效整合的相關報道，我在報紙上已經看到了。我個人覺得這將是陶瓷行業(yè)發(fā)展的必然之勢。我們公司也正在努力向‘6+1’產業(yè)鏈高效整合轉移。但是似乎很多陶瓷企業(yè)的老板還沒有意識到這一點，都還一窩蜂地跑到內地去建廠。想利用內地廉價的勞動力，廉價的原材料來降低成本。但是這樣的戰(zhàn)略布局已經跟不上時代了。以為就算你把工廠建到了西部或者建到越南，可是等到幾年以后還是會遇到佛山今天的困局上來。所以只有從今天開始就走‘6+1’產業(yè)鏈整合道路，才是長久之計。”佛山南莊某企業(yè)老總對記者說。

　　“6+1”高效整合是陶企的必走之路

　　建陶行業(yè)的產業(yè)調整與結構優(yōu)化已成必然之舉，無可回避。只有與時俱進、主動應對，才是企業(yè)的生存之道，發(fā)展之道。各企業(yè)應認清經濟發(fā)展的必然規(guī)律，尊重行業(yè)發(fā)展的本質特征，放眼未來，科學規(guī)劃，積極調整、主動應對，才能在這一輪的產業(yè)調整中求得生機，實現(xiàn)脫胎換骨的蛻變與升級。

　　對陶瓷業(yè)的未來朗咸平教授也提出了自己的觀點：這個時候的陶企一定不能增加投資，什么條件之下，都不能增加投資，相反，陶瓷業(yè)一定要積累資金，準備過冬。這是短期目標。中長期的目標，如果企業(yè)還要繼續(xù)做的話，應該要努力的做戰(zhàn)略聯(lián)盟，做“6+1”的高效整合，這個高效整合一定要本土化，要個性化。這是原則。中長期目標不是在一個方面的產業(yè)升級，而是在“6+1”的“6”。

　　“陶瓷企業(yè)應該無論是通過政府的力量也好，企業(yè)自己的力量也好，收購兼并也好，或者搞戰(zhàn)略聯(lián)盟也好，都要把每個產品做成高效整合，‘6+1’的高效整合，這才是現(xiàn)代化的企業(yè)戰(zhàn)略。而不是像我們過去那樣，把這個大工廠合并在一起，做大做強，那是錯誤。我以前也做過這樣的錯事。但現(xiàn)在應該升級自己的理念，要從‘1’走入‘6’，這才是我們企業(yè)該做的事。”佛山南莊一位不愿透漏姓名的企業(yè)老總對記者說。