無論企業(yè)通過什么戰(zhàn)略形式來定位，成功者最終都會成長。一旦成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)導者，企業(yè)就必須考慮打一場防御戰(zhàn)，以確保新的定位發(fā)展。
防御戰(zhàn)的3條基本原則學起來容易，做起來很難，如果企業(yè)有機會打一場漂亮的防御戰(zhàn)，就得認真參悟。
只有市場領(lǐng)導者才能打防御戰(zhàn)
這條原則看起來很顯然，其實未必。
很多企業(yè)都認為自己就是領(lǐng)導者，但是大多數(shù)企業(yè)把它們的領(lǐng)導地位建立在自己的定義上，而不是建立在市場現(xiàn)實上。一個企業(yè)也許是“星期一早晨密西西比河以東”的領(lǐng)導者，可是顧客對此毫無興趣。企業(yè)無法造就領(lǐng)導者，只有顧客能，顧客認準的領(lǐng)導者才是真正的市場領(lǐng)導者。
此外，我們談的是只有一個的領(lǐng)導者，并不是泛泛的領(lǐng)先者。大型計算機制造行業(yè)中有許多領(lǐng)先者，但是只有一個IBM，它才是電腦用戶和潛在顧客心中真正的領(lǐng)導者。
另外還有很多王位的覬覦者。有些企業(yè)管理者信奉能靠“主觀意愿”到達頂峰，他們相信積極思考的力量，認為首先必須讓自己相信自己就是領(lǐng)導者，然后再去說服別人。
自欺欺人在制訂商業(yè)戰(zhàn)略的過程中毫無立足之地，為了鼓舞人員士氣而夸大事實是一回事，因自欺欺人而犯戰(zhàn)略錯誤則是另一回事。一位優(yōu)秀的商業(yè)將領(lǐng)必須對真實形勢了然于心，以便依據(jù)事實領(lǐng)導部下。你可以愚弄敵人，但不要愚弄你自己！
最佳的防御就是勇于攻擊自己
由于防御者處于領(lǐng)導地位，它在顧客心智中占據(jù)了強勢位置，防御者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊。換句話說，通過不斷推出新產(chǎn)品和新服務，讓既有的產(chǎn)品和服務變得過時，以此強化領(lǐng)導地位。
IBM在這方面是專家，它每隔不久就推出新系列的大型計算機，其價格和性能同既有的產(chǎn)品相比都占有明顯優(yōu)勢。競爭對手總是在想方設(shè)法迎頭趕上，而移動的目標總比靜止的目標難以擊中。
吉列公司更是一個典范。它最初憑借“藍吉列”剃須刀及隨后的“超級藍吉列”占據(jù)了剃須刀市場。60年代初，競爭對手威爾金森刀具公司推出了不銹鋼剃須刀，開始搶占市場。1970年，威爾金森又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片。這時，吉列開始集中力量，打一場漂亮的防御戰(zhàn)。
吉列推出了“特拉克II”剃須刀，這就是世界上第1個雙刃剃須刀。公司在廣告中說：“雙刃總比單刃好。”吉列的顧客很快就開始購買它的新產(chǎn)品，并認為“勝過單片的超級藍吉列”（把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強得多）。6年后，吉列又推出了“阿特華”剃須刀，這是第1個可調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀，它說新產(chǎn)品比無法調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀“特拉克II”還要好。這之后，吉列又毫不猶豫地推出了“好消息”剃須刀，這是一種廉價的一次性雙刃剃須刀。這對于吉利的另一個競爭對手比克公司來說是一次打擊，因為它也正想推出一次性剃須刀。
“好消息”對吉列的股東來說，并不是一個好消息。一次性剃須刀的生產(chǎn)費用高，而售價卻比可更換刀片的剃須刀低，任何購買“好消息”而不買“阿特華”或“特拉克II”的人，實際上是在讓吉列虧錢。然而“好消息”是一個優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略，它阻止了比克在一次性剃須刀市場大獲成功，并且讓比克為此付出了慘重代價。行業(yè)資料顯示，在頭3年里，比克在一次性剃須刀市場中虧損了2500萬美元。
吉列繼續(xù)它那自我攻擊的無情戰(zhàn)略。它推出了“皮沃特”剃須刀，這是第1個一次性可調(diào)節(jié)剃須刀，這回公司的“好消息”成了被攻擊目標。它的新產(chǎn)品，是“鋒速三”，這是第1個三刀片剃須刀。吉列終于逐漸擴大了它在剃須刀市場上的份額，它已經(jīng)擁有了剃須刀市場65％的份額。
自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一大根本性的好處，就是保衛(wèi)市場份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級武器。反之亦然，倘若企業(yè)猶疑于自我攻擊，通常就會喪失市場份額，并最終喪失市場領(lǐng)導者的地位。
及時封鎖競爭對手的進攻
大多數(shù)企業(yè)只有1次獲勝的機會，而市場領(lǐng)導者卻有2次機會。如果領(lǐng)導者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以通過復制競爭對手的行為來反攻。但是，領(lǐng)導者必須在進攻者站穩(wěn)腳跟前迅速行動。
很多領(lǐng)導者不愿阻擊競爭對手，那是自負使然。更糟的是，等到它們進行阻擊時，已經(jīng)太晚了，局面已經(jīng)無法挽回。阻擊對領(lǐng)導者會很有效，這是由戰(zhàn)場的性質(zhì)決定的，戰(zhàn)爭其實在顧客的心中展開。對進攻者來說，要在顧客心中留下印象需要花費時間，而這段時間足夠領(lǐng)導者復制進攻者的行動。
美國汽車行業(yè)生動地說明了這一原則。約翰·德勞倫在《晴日可見通用汽車公司》一書中說道：“我在通用公司期間，即便福特公司在產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過通用，克萊斯勒公司也在技術(shù)創(chuàng)新方面超過通用，這2家企業(yè)都沒有對通用在汽車業(yè)的半壁江山地位產(chǎn)生實質(zhì)性的威脅。”他還說：“通用自從1939年推出液壓自動傳動系統(tǒng)和1949年的硬頂式車身以來，至今尚未做出任何重大的創(chuàng)新。而福特幾乎開創(chuàng)了所有新的大市場，克萊斯勒則做出了重大的技術(shù)創(chuàng)新，比如助力轉(zhuǎn)向、助力制動器、電控車窗和交流發(fā)電機。”然而，到底是哪家企業(yè)獲得了工藝精湛的聲譽呢？當然是通用。
那么，領(lǐng)導者應該到處下賭注，還是只在最有可能獲勝處下賭注？很顯然，沒有理由在那些明顯愚蠢的概念上下注。但是誰又能判斷呢？當?shù)?輛大眾甲殼蟲車進入美國市場時，看上去怪模怪樣，以致底特律有1個經(jīng)典笑話：美國人對3種東西期望過高，即南方烹調(diào)、家庭性生活，還有外國汽車。
太多情況下，某事一旦發(fā)生，事態(tài)進展就非�？�，突然之間，領(lǐng)導者要加入新一輪的競爭就為時已晚了。目前，一次性剃須刀占據(jù)剃須刀市場40％的份額。假如吉列坐等比克公司去主導這一細分市場，吉列今天的地位就會薄弱得多。
防御過頭總比防御不足要安全得多，威爾金森公司推出的不銹鋼刀片沒做出什么名堂，但吉列還是阻擊了它。付出一些成本是值得的，企業(yè)可以把它叫做保險費。
說到阻擊，不得不提“鎮(zhèn)痛山”戰(zhàn)役，這是歷史上市場領(lǐng)導者發(fā)起的一場最經(jīng)典的防御阻擊戰(zhàn)——它不僅徹底瓦解了競爭對手的行動，其防御行為還推動市場領(lǐng)導者旗下的新品牌成為美國藥店里最暢銷的藥品。
這個品牌叫“泰諾”，是由強生公司麥克尼爾實驗室推出的解熱鎮(zhèn)痛藥。它主要由醫(yī)生和保健專家推廣，其銷量直線上升。
百時美公司以為看到了機會，于1975年6月推出了“達特利”，稱此藥品“具有與泰諾同樣的止痛效果，并且一樣安全可靠”。達特利的廣告說，2種藥品的不同之處僅在價格上，買100片泰諾藥片需要花2.85美元，而100片達特利只需1.85美元。
百時美所犯的錯誤之一，是它在其傳統(tǒng)試銷地——奧爾巴尼和皮奧里亞市進行市場測試。很容易猜到，誰在密切關(guān)注這個試銷。
果然，在達特利廣告首播的2周前，強生已經(jīng)通知百時美，把泰諾的價格降到和達特利一致。此外，強生還發(fā)出貸項通知單，降低商店現(xiàn)有存貨的價格。
頑固的百時美還是發(fā)動了進攻，他們甚至把電視廣告的首播日期提前，這樣就在接到強生降價通知后的第1天就播出了廣告。百時美顯然認為，泰諾的降價信息落實到全美16.5萬個零售點需要好幾天時間。
這下鬧得不可開交。強生向電視臺、報刊、專利協(xié)會和商業(yè)促進委員會進行了投訴，電視臺要求百時美修改廣告片。達特利廣告的第1次修改，把“便宜一美元”改成了“達特利花錢更少，少得多。”強生又進行了一次抗議，結(jié)果“少得多”也被刪掉了。最后，哥倫比亞廣播公司和全國廣播公司干脆拒絕播出達特利的廣告，百時美只能吞下這苦水。
強生的阻擊非常奏效，達特利的市場占有率從沒有超過1％。另一方面，泰諾的銷量卻扶搖直上，泰諾阻擊產(chǎn)生的勢能把品牌推向了頂峰。低價加上公關(guān)效應，這2大原因讓泰諾成為解熱鎮(zhèn)痛藥品市場的強勢領(lǐng)導品牌，市場占有率高達37％，其銷量一度超過了同類產(chǎn)品安乃近、百服寧和拜爾等止痛藥的總和。
“鎮(zhèn)痛山”戰(zhàn)役向人們展示了市場領(lǐng)導者把握時機發(fā)動防御阻擊戰(zhàn)的重要性：假如你想阻擊對手的進攻，就要立刻行動；假如你只是坐等，就會貽誤戰(zhàn)機！
