成功-成長階段
在成功-成長階段，管理者需要增強(qiáng)公司的實(shí)力，為公司發(fā)展而整合資源。管理者會(huì)拿現(xiàn)金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。
這一階段的重要任務(wù)包括：
組織技能：加強(qiáng)組織技能以滿足公司成長的需求。
產(chǎn)品組合：對產(chǎn)品組合應(yīng)有合理的規(guī)劃和補(bǔ)充，擁有一到兩個(gè)具有核心競爭力或成為利潤來源的產(chǎn)品。
網(wǎng)絡(luò)布局：擁有所屬區(qū)域內(nèi)30％－50％的重要渠道。
同時(shí)，確�；A(chǔ)業(yè)務(wù)的贏利以避免現(xiàn)金斷流，公司的制度建立也應(yīng)該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運(yùn)營規(guī)劃以預(yù)算形式進(jìn)行，但是戰(zhàn)略規(guī)劃涉及范圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務(wù)的各個(gè)方面都更加積極地參與。
如果取得成功，處于成功-成長階段的公司就會(huì)進(jìn)入公司發(fā)展的第四階段。其實(shí)，成功-成長階段通常是公司在致力于擴(kuò)大公司規(guī)模之前對增長的首次嘗試。如果處于這個(gè)階段的公司沒有取得成功，公司可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)原因，轉(zhuǎn)入成功脫離階段。否則，也可能在破產(chǎn)或廉價(jià)出售之前退回到存活階段。
階段四：起飛
這個(gè)階段，公司面臨的關(guān)鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。因此，最重要的問題在如下幾個(gè)方面：
現(xiàn)金：公司是否有足夠的現(xiàn)金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者愿意容忍高債務(wù)成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進(jìn)行不當(dāng)投資，公司現(xiàn)金流是否會(huì)遭受打擊？
戰(zhàn)略規(guī)劃：向上買斷經(jīng)營還是向下自建終端，或者加強(qiáng)渠道價(jià)值鏈的管理。
組織技能：在公司快速成長、日益復(fù)雜時(shí)要提高組織效率，人員素質(zhì)是否能適應(yīng)公司的發(fā)展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應(yīng)付突發(fā)狀況的能力？
網(wǎng)絡(luò)布局：在現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，是否還有空白區(qū)域？哪些渠道是需要鞏固和延伸的？
產(chǎn)品組合：已有產(chǎn)品是否能滿足不同渠道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補(bǔ)優(yōu)勢的產(chǎn)品組合？其中帶來主要盈利的產(chǎn)品是否需要更替？
在公司的生命中，這個(gè)階段至關(guān)重要。如果管理者在財(cái)務(wù)和管理上都能應(yīng)對成長中公司所面臨的各種挑戰(zhàn)，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應(yīng)對挑戰(zhàn)并及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的局限，他們可能會(huì)維持在第三階段。很多時(shí)候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因?yàn)樗麄冊噲D過快地增長而用完了現(xiàn)金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品；或者是因?yàn)樗麄儧]能有效提升組織技能，讓公司正常運(yùn)作——成為“全知綜合征”的犧牲品。
如果公司不能飛黃騰達(dá)，也可以縮減開支，在一種平衡狀態(tài)下繼續(xù)做一家成功而健康運(yùn)轉(zhuǎn)的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。
階段五：資源成熟
公司進(jìn)入這個(gè)階段后，最關(guān)心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財(cái)務(wù)收益，其次是保留規(guī)模小的優(yōu)勢，其中包括快速反應(yīng)和創(chuàng)業(yè)精神。公司必須盡快擴(kuò)充管理隊(duì)伍，以便鏟除增長可能帶來的低效。公司還應(yīng)該使用諸如預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本制度等工具使公司專業(yè)化——與此同時(shí)不扼殺創(chuàng)業(yè)精神。
處于第五階段的公司，擁有人力和財(cái)務(wù)資源來進(jìn)行具體的運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃。公司在管理上是分權(quán)的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。制度涉及范圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財(cái)務(wù)和運(yùn)營上是相當(dāng)分離的。
公司現(xiàn)在成功了，擁有規(guī)模、財(cái)務(wù)資源、管理人才、網(wǎng)絡(luò)、品牌力等方面的優(yōu)勢。如果公司能夠保持創(chuàng)業(yè)精神，就會(huì)成為市場上的強(qiáng)大力量。否則，公司可能會(huì)進(jìn)入第六階段：僵化階段。
僵化階段的特點(diǎn)是公司缺乏創(chuàng)新性決策。在大公司中這種現(xiàn)象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財(cái)務(wù)資源維持經(jīng)營，直到環(huán)境發(fā)生重大變化。對于這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環(huán)境的變化。
九大關(guān)鍵經(jīng)營要素及需求的變化
九大關(guān)鍵經(jīng)營要素
有幾個(gè)因素對最終成敗起著明顯的決定作用，它們的重要性隨公司成長和發(fā)展而有所變化。我們在研究中發(fā)現(xiàn)了九個(gè)這樣的因素，其中七個(gè)與公司相關(guān)，兩個(gè)與管理者相關(guān)。
與公司相關(guān)的七個(gè)因素是：
1.財(cái)務(wù)資源，包括現(xiàn)金和借貸能力。
2.組織技能，涉及員工數(shù)量、后備力量和素質(zhì)，以及組織結(jié)構(gòu)的合理化設(shè)置。
3.制度資源，指信息和規(guī)劃控制系統(tǒng)的完善程度。
4.產(chǎn)品資源，產(chǎn)品的核心競爭力，以及組合的優(yōu)勢。
5.網(wǎng)絡(luò)布局，主要銷售渠道和區(qū)域內(nèi)渠道開發(fā)程度。
6.業(yè)務(wù)資源，包括客戶關(guān)系、廠商關(guān)系、分銷流程等。
7、品牌力，公司在業(yè)界和市場的地位。
與管理者相關(guān)的兩個(gè)因素是：
1.管理者的個(gè)人能力，以及把個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織技能的能力。
2.管理者的前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃能力。
隨著公司從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段，這些因素的重要性會(huì)發(fā)生變化。我們也許可以認(rèn)為，這些因素在三個(gè)重要性層次上進(jìn)行更替：第一，公司成功必須具備的關(guān)鍵因素，有至高的優(yōu)先性；第二，公司成功顯然需要的因素，必須給予一定關(guān)注；第三，最高管理層較少直接關(guān)注，但容易管理的因素。如果我們根據(jù)在公司各個(gè)發(fā)展階段的重要性把前面列出的八個(gè)因素進(jìn)行歸類，就會(huì)清楚地看到不斷變化的管理需求。
