曾經(jīng)有三位石匠同時來到一座城市里：當被問及為什么在這里工作時，第一位回答道：“養(yǎng)家糊口。”第二位卻說：“他們用高薪聘用我，因為我是全國最棒的石匠。”第三位石匠卻在此時抬頭仰望著藍天白云，不急不徐地說出：“我要建造一座大教堂。” 

　　故事里的第一位石匠考慮的是當一天和尚撞一天鐘，做一天工作賺取一天工資，為的是能養(yǎng)家糊口。當然，這樣的生活方式并沒有任何錯，而且大有人在；第二位石匠可以看成是“知識工作者”，他們學有專精、技藝超群，他們關注的是報酬的多寡、是否持有股票與紅利，他們以專精為傲，以薪酬為榮，自視甚高，卻往往忽略了整體的績效、企業(yè)的責任；而第三位石匠，才是真正的管理者，是創(chuàng)建企業(yè)愿景、具備道德勇氣的領導者。這類人懂得資訊的交流，資源的整合，他們深知專業(yè)的統(tǒng)合、團隊的運作，才是“創(chuàng)造顧客”的來源、企業(yè)經(jīng)營的目的。


　  以上三位石匠并不能代表哪位的“生產(chǎn)力”就較高或較好，但可以確定的是，第三位石匠的成就可能是較大的，風險也許是較小的。不過，德魯克為了提高知識工作者與服務工作者的生產(chǎn)力，提出精辟獨到的秘方，使得知識員工的工作做得漂亮(WORKING SMARTER)，而非僅賣命地工作(WORKING HARDER)：

  　  一、 刪除不必要的工作。(自我詢問：任務是什么？目標是什么？又為什么？)

  　  二、 專注于任務上。(公司付錢雇我的目的是什么？這個工作的附加價值到底在哪里？)

 　   三、 界定績效的程序。(我們怎么做會更有效？ a.品質代表績效；b.質量并重的工作代表績效；c.數(shù)量代表績效。)

   　 在任何時間，界定任務、把工作專注在任務上及界定績效，都是提高知識員工和服務員工生產(chǎn)力的關鍵步驟。

 　   破壞性創(chuàng)新

  　  有系統(tǒng)地拋棄不再具有生產(chǎn)力、不再具有意義的工作，不僅是知識員工的首務，乃至整個組織亦如是。其中最為簡單有效的自問：任務是什么？任務應該是什么？目標是什么？目標應該是什么？最后再問為什么？事實上，這樣的提問是更新個人、創(chuàng)新企業(yè)的最有效的方式。

  　  一家世界知名的保險公司自問：“我們的任務是什么？”得到的答案則是“以最省錢、最快速的方式支付死亡理賠金”。此后，該公司針對此一任務研擬對服務標準與服務績效的評鑒制度，做成人事考評的獎懲辦法。為此平均每件理賠案處理所需的時間，由十五分鐘降為三分鐘，生產(chǎn)力足足提高了五倍之多。

  　  另一個值得重新回顧的故事則是1985年的英特爾公司的轉折。當年格魯夫走進董事長摩爾的辦公室與兩位合伙人商討眼前的情勢。“那時我們的士氣十分低落。”他說，“我看著窗外游樂場的摩天輪始終旋轉著，便轉過身來問高登道：‘如果我們被董事會撤換了，你覺得新來的CEO會怎么做？’高登毫不考慮地回答：‘他會放棄記憶體事業(yè)。’這時我愕了一下，便問他：‘那為什么不由我們自己來動手呢？’”當然新英特爾的任務的設定，決不會是在這戲劇性的一刻內就完全拍板，肯定也需經(jīng)過漫長的決策過程，才能作出重新的市場定位，建立一家世界級的企業(yè)，且奠定了“處理器之王”全球之冠的地位。格魯夫的回憶講述的依然是同一個道理：刪除不必要的工作。惟有在厘清自我任務之后，企業(yè)才能擬定目標、發(fā)展策略、集中資源、作出貢獻及建立反饋機制。對于知識員工而言，要提高個體生產(chǎn)力，道理亦如是。