星巴克是什么？阿瑟·魯賓菲爾德是誰？這本書是關(guān)于什么的，讀后你能有什么收獲？作為譯者，在長途跋涉的翻譯旅程結(jié)束時，又有什么樣的感慨和感悟？

    對大多數(shù)人來說，第一個問題已經(jīng)不是什么問題。我們可以說，星巴克是發(fā)源于美國的一種咖啡理念，是把咖啡當作生活方式來經(jīng)營的一種理念。星巴克通過優(yōu)質(zhì)咖啡、設(shè)計、音樂、書籍甚至午餐讓人留戀忘返、讓人反復光顧。在短短的十幾年時間里，公司強勢的擴張戰(zhàn)略將其業(yè)務推廣到了全球許多地方的主要街區(qū)和主要交叉路口。根據(jù)《商業(yè)周刊》和Interbrand發(fā)布的2006年全球100頂級品牌排行榜，星巴克以30億9千9百萬的品牌價值排在91位，排在日本的雷克薩斯（92）、韓國的LG（94）、意大利的阿媽尼（97）、德國的妮維亞（99）之前。100知名品牌里面，中國、俄國、印度、巴西這些大國一個也沒有。美國占了52個，其他基本被歐洲國家瓜分。值得研究的是人口不足1千萬的歐洲小國如瑞士、荷蘭、瑞典、芬蘭等均榜上有名，人口900萬的瑞士就占到5個。在亞洲，只有日本和韓國入圍，分別為6個和3個。這里面有市場經(jīng)濟發(fā)展的歷史和階段的原因，也有更深層的企業(yè)文化問題。罄竹難書。不在此贅述。

    再說星巴克，公司去年的品牌價值是25億7千6百萬，在全球100頂級品牌排行榜上排在第99位，今年上升了8位，品牌價值比上一年增漲了20％，屬100強里增長第二快，僅次于Google。

    一杯小小的咖啡何以如此生猛？到底是什么人在推動公司的發(fā)展呢？首先想到的當然是總裁霍華德·舒爾茨。星巴克咖啡不是他的發(fā)明，是他收購來的。就像雷·克洛克收購麥當勞一樣，舒爾茨采用的是買雞生蛋的辦法。而把最初的星巴克當做孵化器的便是公司高級執(zhí)行副總裁阿瑟·魯賓菲爾德。此人是諸葛亮式的人物，既能深謀遠慮，又能身體力行。他使星巴克從100多家店發(fā)展到目前的近6000家。20多年的建筑和零售經(jīng)驗使得他不但具有宏觀分析和拓展的能力，同時對財務、設(shè)計、合同條款方面的細節(jié)又把握得相當恰當。他目前身兼兩職，既是星巴克的總設(shè)計師，又是自己創(chuàng)辦的天景咨詢公司的董事長。他是全球品牌塑造、戰(zhàn)略發(fā)展、零售設(shè)計和運營方面公認的大師級人物。

    因此，這本書不僅僅是關(guān)于咖啡或零售。它還跟品牌、戰(zhàn)略、資產(chǎn)管理、成功模式的推廣有關(guān)。最后也是最重要的是，本書是關(guān)于人的書，涉及人們的核心價值觀、紀律、創(chuàng)新等內(nèi)容。

    正如韓國三星集團前總裁李健熙所言，“要想在21世紀取得成功，光有卓越的產(chǎn)品和質(zhì)量是不夠的，企業(yè)形象和品牌形象等無形因素才是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。”看看三星，這個曾經(jīng)因為汽車事業(yè)栽了跟頭的企業(yè)，也是一個善于學習的企業(yè)。1997年，公司品牌價值不到25億美元，2003年接近110億，2006年更是高達162億美元，排名全球20。李健熙喜歡獨立思考，是個晝伏夜出的人。他習慣于在夜深人靜的時候獨自坐在那里，反復思考、慎重決策。從20世紀90年代中期起，三星人就認識到要是他們不打造自己的品牌的話，他們就會在普通商品和低價產(chǎn)品的道路上走向深淵。在看到數(shù)字化產(chǎn)品帶來的真正機遇后，他們就大量投資于研發(fā)和創(chuàng)新。尤其值得稱道的是，他們投資于自己的品牌，而不是一味從事貼牌這樣仰人鼻息的短期投機行為。他們在全球努力提高自己品牌的知名度，毅然決然采用品牌價值（而非純粹財務數(shù)字）作為衡量績效的主要標準。

    同期內(nèi)中國企業(yè)又在做什么呢？他們還是沉湎于原材料和粗加工產(chǎn)品的出口，沉醉于進口高檔商品和奢侈品的消費，對內(nèi)進行自殺性價格戰(zhàn)而不是努力差異化，對外又為了短期利益進行貼牌活動。誠然，這是經(jīng)濟發(fā)展的一個階段，但長此以往，我國企業(yè)本身的競爭力就得不到發(fā)展，中國很可能成為全球加工廠。好在我國的產(chǎn)業(yè)政策和一些具有國際眼光的企業(yè)家開始注重自主創(chuàng)新、開始重視品牌建設(shè)、開始放棄短期的實用主義，尋找自身的使命和企業(yè)身份。有的企業(yè)甚至開始承擔起企業(yè)的社會責任來了。

    傳統(tǒng)的競爭理論太重視有形的方面，而沒有強調(diào)人的先決條件和企業(yè)文化，比如邁克爾·波特的成本領(lǐng)先、目標集聚和差異化理論。（順便提一句，華夏出版社推出的譯本更是語焉不詳、差強人意）。其實，內(nèi)部營銷相當重要。企業(yè)本身的員工要是怨聲載道，他們怎么能讓顧客滿意呢。公司領(lǐng)導人應當懂得員工真正的動力來自于成就、個人發(fā)展、工作滿意度和獲得承認。這不是什么最新的管理理念，但很難做到，也確實有效。這也是本書所反復強調(diào)的。以人為本，人性化服務，側(cè)重消費體驗而非交易本身，這就是本書的精髓之一。從這個意義上講，任何希望取得成功的人，都會從本書獲得啟迪。

    最后，還得談談我的一些感想、感慨，以及自己的感悟和感激。感想和感慨是：翻譯是虧本的買賣。對國家來說外譯漢是進口生意，容易引起入超；對個人來說，也是犧牲太多。魯迅在談到創(chuàng)作成就時就說：“哪里是天才，我是把別人喝咖啡的時間都用到寫作上了”。套用一句，近十年來本人之所以翻譯了那么多書，其實我是把別人泡妞的時間都用到翻譯上了。

    從單純財務來講，翻譯一本書至少虧損10倍的稿費收入。而且，目前高校也不把翻譯計入科研成果。（但彼得·紐馬克說過，嚴肅的翻譯當然是科研的一部分。）

    感悟和感激也是有的。首先，翻譯是一種學習，我們的國家在積貧積弱后就會出現(xiàn)一個翻譯高潮，接著就是社會的繁榮。所以，翻譯功不可沒，功德無量。從這個意義上講，翻譯這個小生意就是大買賣，就像零售（星巴克、沃爾瑪還有那么多的賓館和銀行）是小生意，其實是大買賣一樣。其次，目前的經(jīng)濟管理書籍有的寫的比文學作品還要好讀，比如我已經(jīng)翻譯出版的《從優(yōu)秀到卓越》和即將出版的《成功之母》，所以翻譯也是苦中有樂。特別是只要讀者喜歡，那么所有的付出和犧牲都是回報和獎勵。

    需要感謝的是我的同事宋佳音老師、我的研究生劉翠萍同學和張曉輝同學，他們在前期承擔了本書的部分翻譯工作。還要感謝的是人大出版社的于波主任、策劃編輯丁一先生和責任編輯王前小姐等一干人等。本書之所以能面世，完全是大家共同努力的結(jié)果。