在個人護理行業(yè)內(nèi)打敗飛利浦、松下？在行內(nèi)人士及消費者眼里，簡直是癡人說夢，飛利浦、松下實在是太強大了，在荷蘭、日本他們都是聲名顯赫的公司，全球500強企業(yè)，它的品牌家喻戶曉，同時沉淀著百年文化，擁有眾多職業(yè)經(jīng)理人抄盤，簡直是個人護理行業(yè)的巨無霸！在行業(yè)內(nèi)擁有絕對優(yōu)勢地位！因此，飛利浦、松下一直被視為中國個人護理品牌的王者！在中國個人護理行業(yè)內(nèi)幾乎無人不知，無人不曉！而飛利浦、松下也為中國的個人護理行業(yè)培養(yǎng)了一批又一批的“白骨精”，這樣的企業(yè)能夠被打敗嗎？二線品牌能否從夾縫中突圍呢？答案是肯定的！關鍵點：顛覆營銷！
顛覆營銷秘籍一、切割市場——品類管理
剃須刀領域
飛利浦（浮動式）、松下（往復式）在全球最成功是他們在剃須刀行業(yè)刀頭標準的界定，進而由標準延深到專利，進而樹立技術壁壘，同時又讓其他行業(yè)競爭對手來模仿，讓他們共同承擔教育消費者的學費，把市場的蛋糕做大做強，而其又切割其中大部分的份額。簡單的說也就是一流企業(yè)賣標準，這也是飛利浦、松下一直在行業(yè)處于領導地位的重要原因。因此，要打飛利浦、松下，不是簡單的從產(chǎn)品策略上突破，而是要找到飛利浦、松下之所以強大的根基和核心所在。
案例：寶潔之說以能夠在洗化行業(yè)擁有象飄柔、潘婷和海飛絲等這樣一類成功的品牌，就在于寶潔根據(jù)對消費者的了解，成功的根據(jù)消費者的利益需求把洗發(fā)水市場進行深度細分，形成了一個又一個的品類，因此飄柔、潘婷分別占領了柔順和滋養(yǎng)兩個品類的領導者！即使象伊卡璐一個后來并購的品牌，也彌補了寶潔原先草本洗發(fā)的品類空白，因此，伊卡璐成功的占領了高端的草本洗發(fā)水市場。
因此，國內(nèi)二線品牌可以借鑒寶潔的品類管理來實施自己的品牌戰(zhàn)略，本土的個人護理品牌雖然前期跟隨飛利浦、松下的產(chǎn)品策略，選擇了2、3、4級市場，再加上TV廣告，確實在區(qū)域內(nèi)占據(jù)了一定的市場，但是，當飛利浦、松下憑借自己多年的品牌運做經(jīng)驗，接連的產(chǎn)品低端市場的延深策略，渠道下沉，前期本土品牌所苦心構筑的市場能夠存活多久？
所以，我們只有學習、借鑒寶潔的品類管理才能制勝。簡單的講就是顛覆原有的游戲規(guī)則，建立全新的品類劃分標準。
比如本土品牌浙江XX小家電企業(yè)對市場的產(chǎn)生如下切割。
1、 浮動式、往復式須刀功能性區(qū)隔（電池續(xù)航能力）；提升電池的續(xù)航能力，打造新的區(qū)隔，剃須徹底以不再是刀頭這一個環(huán)節(jié)能解決的，他是系統(tǒng)性的問題（設想如果一只電力不足的須刀他能否剃干凈胡須呢？），加上其在在終端詳細陳述電池的優(yōu)越性能是整機壽命及剃須效果的重要環(huán)節(jié)。同時在終端的生動化陳列、促銷員的系統(tǒng)的培訓。已建立了全新的品牌形象。
2、 “黃金角”浮動式須刀這一產(chǎn)品定位，從而把飛利浦、松下逼向困境！而且強調(diào)是適合東方人的剃須習慣！這不是簡單的產(chǎn)品跟隨，而是徹底的對原有規(guī)則的顛覆！引領了消費趨勢，鮮明的突出了品牌的創(chuàng)新個性。
3、 另一策略就是用人群的年齡來劃分品類。
A） 中老年人的生理及消費習慣（胡須硬、消費能力一般）還沒有合適的產(chǎn)品，XX小家電另推出旋轉式剃須刀馬力大；建立新的品類，專為老年人剃須研制！加上其在在終端詳細陳述老年人胡須情況和消費習慣，應該選擇適合自己的須刀！得到老年人和他們的兒女的青睞！因為這是健康和孝敬的表現(xiàn)，
B） 針對新婚夫婦、熱戀中的青年男女又推出DIY系列產(chǎn)品，在產(chǎn)品上進行刻印消費者名字及愛情宣言，通過產(chǎn)品來說話、來傳達“愛的宣言”這是多么詩情畫意，另人愜意的事情。
4、 針對禮品市場，開發(fā)禮品組合套裝，啟動全新的分銷領域。
通過對市場全新的切割，進行品類管理營銷，從而建立新的行業(yè)壁壘，建立自己牢固的市場份額。所以能夠在短期內(nèi)建立起自身品牌獨特的價值個性。這樣的品牌必然回出現(xiàn)我們可遇見的的井噴現(xiàn)象！
顛覆營銷秘籍二、全新的品牌傳播策略
飛利浦、松下由于擁有強大的品牌知名度和影響力，因此，無論何時何地，飛利浦、松下都能得到與眾不同的照顧，包括跟各種媒體和通路成員的關系也是如此。飛利浦、松下建立品牌的重要手段是TV廣告+戶外廣告+終端店內(nèi)廣告+事件營銷。又因為其多元化經(jīng)營，在TV廣告中不是IT產(chǎn)品就是大家電或者家庭電器等廣告，他們的TV廣告是具有品牌聯(lián)想力的，他們是先抓住眼球，再占據(jù)消費者的大腦！事件營銷則是飛利浦及經(jīng)銷商以其公司的名義支持希望工程；另飛利浦又結合F1賽車上海賽道推出F1賽車珍藏版的事件營銷；飛利浦并冠名大學生運動會，培育未來的消費群體；松下則成立松下育英基金、贊助奧運、環(huán)境保護活動（綠色計劃2010）等公益事業(yè)，從而提升品牌的美譽度。因整個的品牌傳播剛多元化，精細化，這樣的品牌確實是難以撼動。
因此，在實施了顛覆性的品類管理之后，我們也要建立全新的品牌傳播策略，目前中國市場的大的門戶網(wǎng)站、騰迅QQ、優(yōu)秀網(wǎng)游的市場滲透率之高，另人瞠目結舌，據(jù)某專業(yè)調(diào)查機構研究，高達30%以上，遠遠高于央視的某一欄目的某一時間段的收視率。這是全新的傳播渠道，加之流媒體的廣泛應用，未來是新的傳播主力�？煽诳蓸饭具\用《魔獸世界》動漫的表現(xiàn)和傳播策略，并且積極的通過互聯(lián)網(wǎng)來推廣可口可樂的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比銷量上升30％左右！如果我們還一味的跟隨飛利浦、松下的傳播模式，在資金和費用巨大差距的后面，只能永遠滯留在其后面，因為市場和消費者只認可新鮮事物。
基于此點XX小家電采用了差異性傳播策略，不但是與央視建立合作伙伴關系，同時與新浪網(wǎng)、騰迅建立長期合作關系，在二者的平臺上建立新的傳播模式，又與鐵道部合作進行列車移動電視的傳播，并與各大新聞報刊建立的長期的軟文的傳播的合作模式。進而又啟動公益?zhèn)鞑ィň栀浵Ｍこ�、災區(qū)），再通過聘請聲譽良好的形象代言人XX突顯出王者的霸氣。通過的組合傳播營銷，XX的品牌內(nèi)涵“分享成功、暢想XX，我就要XX”已深深植入渠道成員、消費者的心目中。
顛覆營銷秘籍三、與渠道成員強強聯(lián)手
案例一：背景：2006年是空調(diào)行業(yè)在寒冬年，行業(yè)大部分企業(yè)的高庫存，致使企業(yè)的資金鏈發(fā)生嚴重的短缺，行業(yè)基本上處于虧損狀態(tài)。
格蘭仕空調(diào)近日宣布，將捆綁經(jīng)銷商成立14家合資或獨資銷售公司，全面搶占國美、蘇寧等家電連鎖勢力范圍外的廣大市場。據(jù)格蘭仕空調(diào)銷售公司總經(jīng)理陳曙明透露，格蘭仕在新空調(diào)年度將改變營銷模式，在國內(nèi)部分地區(qū)與經(jīng)銷商合作，成立合資或全資銷售公司，目前已確定在14個地區(qū)試點。陳曙明透露，在四川和遼寧，將把微波爐、空調(diào)、小家電三線產(chǎn)品合并成立合資銷售公司，格蘭仕參股；在河北、長沙、杭州成立代理商全資的空調(diào)銷售公司；在北京、天津、上海、深圳四大城市，格蘭仕將獨資成立空調(diào)銷售公司。格蘭仕此番改變銷售模式，源于2005空調(diào)年度行業(yè)寒冬的壓力。 是什么促使格蘭仕大刀闊斧的調(diào)整渠道成員結構，首先讓我們認識渠道成員之一經(jīng)銷商。經(jīng)銷商是惟利是圖的，利分為短期利益、中長期利益。其中經(jīng)銷商在上升到一定層面時他會對上游企業(yè)對他未來的們贏利模式的規(guī)劃產(chǎn)生比較濃厚的興趣。往往這部分經(jīng)銷商在企業(yè)的銷量貢獻非常大，有相對的話術權。格蘭仕采用的是與渠道成員之一經(jīng)銷商強強聯(lián)手共同引導、培育、分享市場，極大的發(fā)揮了經(jīng)銷商的主觀能動性，但其弊端是未來在合作過程中如果某些單元（財務、物流、定單等）控制不當，可能會導致甭盤。
案例二：寶潔對沃爾瑪和家樂福這樣的KA給以直接經(jīng)營，簽訂全球的合作協(xié)議。寶潔在沃爾瑪系統(tǒng)占到沃爾瑪整體銷量的3.5%, 而沃爾瑪系統(tǒng)的銷量則占到寶潔全球銷量的18％，這跟寶潔格外的重視與代表了未來零售趨勢的大賣場的深度合作有密切的聯(lián)系。在寶潔－沃爾瑪體系中，寶潔作為戰(zhàn)略性合作伙伴能夠享受到沃爾瑪同步的零售信息，這種特權和優(yōu)勢是很多競爭對手所無法比擬的！
二線品牌想要突圍，要取得比飛利浦、松下更有優(yōu)勢的渠道資源是比較難的，但是完全可以根據(jù)一線品牌定律（一批、二批毛利低；資金占用嚴重的缺點），增加渠道成員的毛利，這樣能夠在很多的局部市場建立自己獨特的優(yōu)勢！真正達到了渠道為我所用，獲得更大的優(yōu)勢！
同時加強與零售終端（KA、規(guī)模性連鎖超市）的合作，戰(zhàn)略性區(qū)域市場的A類終端采用直營的模式或廠家管理由經(jīng)銷商負責配送的模式又或向大家電等模式把終端看成為經(jīng)銷商來合作。
設置大物流圈，力爭構建快速物流平臺，減低經(jīng)銷商的物流周期、緩解資金壓力。
搭建ERP平臺讓經(jīng)銷可以擁有合理的安全庫存和增強定單的及時性，并通過ERP平臺管理經(jīng)銷商的出貨渠道及管控其出貨價格體系，廠家通過ERP系統(tǒng)有策略導向性的引導其分銷。
基于此點XX小家電采用了差異性渠道策略，渠道成員由過去單一的國批-省批-二批-三批的模式，轉變?yōu)?/p>
四種混合性渠道模式，減少了部分渠道中間環(huán)節(jié)，增強了渠道動力極大發(fā)揮了渠道成員的積極性。同時又計劃在未來的不久，設立第三方倉處，提升渠道的運營效率。構建ERP系統(tǒng)提升渠道成員的動力。
顛覆營銷秘籍四、建立消費者互動模式
任何百年制造業(yè)他們的產(chǎn)品不一定是最棒的，但一定是數(shù)一數(shù)二的，正入前GE的CEO杰克.韋爾奇所強調(diào)的數(shù)一數(shù)二理論，如果不能的話，他就選擇放棄或外包。同樣要樹立百年基業(yè)必須走在市場的第一線，對消費者需求及未來不久的需求有一定的了解，結合區(qū)域的文化特性（楚漢文化、秦文化、燕趙文化、韓文化、現(xiàn)代文化等），當你的品牌、產(chǎn)品引有文化的烙印你會和當?shù)氐氖袌鲂纬晒缠Q，能極大的拉動消費者。其實這是一項簡單又復雜的工程。同時并適時的進行產(chǎn)品創(chuàng)新，樹立區(qū)隔。
在這方面做的比較突出的IBM，他為消費者提供的不只是產(chǎn)品本身而是系統(tǒng)解決方案，其價值鏈已經(jīng)發(fā)生轉移，其通過了解目標消費者的需求量身定做產(chǎn)品，并通過產(chǎn)品給予其增值服務，其已經(jīng)脫離的賣產(chǎn)品的階段。
基于此點XX小家電從集團公司從高層到中層每年至少有100天左右的時間走訪國內(nèi)、國際市場，拜訪渠道成員、消費者，通過他們來了解市場的狀況和未來的需求，公司秉承“盡最大可能滿足顧客的利益” 理念，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務，公司員工從上到集團總裁下到終端導購人員的角色定位，發(fā)生變革。三專理論：“理財專家、護理專家、服務專家”，其為消費者提供的是高性價比的產(chǎn)品，替消費者理財；提升消費者的生活品質(zhì)，為消費者進行個人護理；為消費者提供盡可能的便民服務。1、消費者隨時、隨地購買（其產(chǎn)品覆蓋全國的大、中、小型商超、士多店），2、覆蓋全國數(shù)多達數(shù)百個維修網(wǎng)點。為消費者提供售前、售中、售后服務。
顛覆營銷秘籍五、卓越的售前、售中、售后服務
任何消費品都面臨著售前、售中、售后服務，只不過是服務的形式不同，家電制造業(yè)尤為突出，如何從飛利浦、松下強大的服務體系中突出重圍（飛利浦、松下全國的售后網(wǎng)點比經(jīng)銷商還要多，多達上百個），我們必須采用聚焦策略，集中優(yōu)勢資源，在省會等中心城市，我們采取跟隨飛利浦、松下策略，二、三級城市采用聚焦飄紅策略，以進行區(qū)隔。備注（一級城市的售后網(wǎng)點建設成本是二級城市的5倍、三級城市的20倍），故二線品牌因打造切合自己實際情況的服務體系。
基于此點XX小家電建立了多達數(shù)百個維修網(wǎng)點，覆蓋�。ㄖ陛犑校�、市、縣。
顛覆營銷秘籍六、產(chǎn)品多元化發(fā)展
企業(yè)多元化發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，因為任何產(chǎn)品都須經(jīng)歷四個環(huán)節(jié)，由產(chǎn)品的導入期-成長期-成熟期-衰退期。其產(chǎn)品的四個階段的周期在于市場的容量、競爭狀況、未來替代品的導入等環(huán)節(jié)決定。所以企業(yè)需開辟新的戰(zhàn)場，降低企業(yè)分攤費用，提升經(jīng)銷商的單店營業(yè)能力，提升終端的坪效、米效，提升廠家及經(jīng)銷商與終端的談判話語權。但在開發(fā)新的業(yè)務單元時應注意產(chǎn)業(yè)協(xié)同理論，只要是基于同一核心技術的不同產(chǎn)品，都可以成為核心技術資源合理延伸的產(chǎn)業(yè)帶，都可以通過核心技術的同心圓式的放大，取得多個產(chǎn)品的協(xié)同效應。應該注意以下幾個關鍵點：
1、 渠道可以整合。
2、 營銷人員無需大的調(diào)整或重新建立新的營銷團隊成立事業(yè)部制。
3、 原有的業(yè)務單元仍是近期的主營業(yè)務（避免因上馬新的項目把以往的優(yōu)勢業(yè)務給荒廢）
4、 銷售策略應調(diào)整，不要用以往的成功銷售策略來復制新的項目，因為新的項目的競爭狀況和格局發(fā)生變化。
5、 渠道成員和營銷人員的系統(tǒng)的培訓。
6、 新品牌的導入。避免新的項目如果不成功，波及原有的優(yōu)勢品牌。
簡單的說就是最大化規(guī)避風險。
顛覆營銷秘籍七、健康文化引領高效團隊
大型企業(yè)看文化、中型企業(yè)看制度、小型企業(yè)看老板，中小型企業(yè)如何叫板跨國航母呢？首先他必須有一整套企業(yè)文化來支撐，只有良好、積極向上的健康文化才能驅動企業(yè)健康的發(fā)展。
XX小家電采用同心圓理論。同心圓的中心是集團公司董事會、內(nèi)部的小圓是中層領導、外部的大圓是普通員工。
董事會到企業(yè)中層領導是等距離的，同時董事會到公司普通員工都是等距離的，公司中層領導到普通員工也都是等距離的，這樣彼此之間的溝通會無障礙，信息的上情、下達到下情上傳都非常順利，同時由于是等距離的員工之間不會形成幫派，不會形成惡性競爭這樣有利打造高效團隊。
