經(jīng)由歷史的經(jīng)驗與記錄我們可以預(yù)測未來的趨勢，如果整體景氣或產(chǎn)業(yè)景氣顯示將要趨于成長，則此時就應(yīng)當(dāng)事先規(guī)劃擴張策略，并捷足先登占得先機。反之，如果景氣預(yù)測即將趨于緊縮，則企業(yè)應(yīng)該事先放棄擴張策略，并逐漸采取轉(zhuǎn)型策略，以因應(yīng)緊縮時代的來臨。例如90年代初期，全球經(jīng)濟發(fā)生成長停滯，但當(dāng)時已經(jīng)“超歐趕美”的日本在經(jīng)濟長期成長的優(yōu)越條件下，不相信經(jīng)濟成長會萎縮，并企圖以更多的投資來刺激成長，結(jié)果不但造成日本的泡沫經(jīng)濟崩潰，許多當(dāng)時知名大企業(yè)因而倒閉，連帶亞洲也發(fā)生第一次金融風(fēng)暴，而歐美國家卻安然度過這次的經(jīng)濟風(fēng)暴，因為他們采取了轉(zhuǎn)型政策，將經(jīng)濟發(fā)展主軸由原來的重工業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型成資訊產(chǎn)品，不但又維持了十幾年的榮景，甚至創(chuàng)造另一個以“知識經(jīng)濟”為首的IT 新經(jīng)濟時代，臺灣亦然的由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型到第三產(chǎn)業(yè)及高科技之IC 產(chǎn)業(yè)。緊接著，二十世紀(jì)末期，全球經(jīng)濟成長發(fā)生軟著陸，亞洲并且在以日本為首的經(jīng)濟體下，發(fā)生第二次金融風(fēng)暴，還好當(dāng)時在亞洲正是中國大陸傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的紅火發(fā)展之時，也因而化解了這次的金融風(fēng)暴，但雖如此，生物科技、軟體設(shè)計、光電通訊卻在此時創(chuàng)造出了佳績。所以，透過循環(huán)論的趨勢預(yù)測，能夠讓我們知道，何時應(yīng)該擴張，何時應(yīng)該轉(zhuǎn)型。而就企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營規(guī)劃而言，諸多企業(yè)在景氣好轉(zhuǎn)時才打算擴張經(jīng)營，卻發(fā)現(xiàn)此時已經(jīng)陷入其他企業(yè)的層層包圍。四面楚歌無法突圍。相反的，在景氣即將緊縮衰退時，卻大肆擴張，事后才發(fā)現(xiàn)被過大的規(guī)模壓得轉(zhuǎn)不過來，最后不得不棄子投降，應(yīng)聲倒下。當(dāng)然這里面雖也有景氣(風(fēng)暴)長與短的時間問題，但不管怎樣，就像這樣的景氣循環(huán)生態(tài)始終牽動著一個國家、一個企業(yè)、甚至一個人的興衰，所以無怪乎在許多老板們的口中經(jīng)常會聽到一句“有錢難買早知道”的戲言，其實這句話與其說是戲言，倒不如說是警語來得恰當(dāng)。

　　就拿這一次的金融風(fēng)暴為例，我們回想自上一次的金融危機以后距今多久了，而這幾年的房產(chǎn)業(yè)、IT 業(yè)及金融業(yè)的快速火爆成長，尤其房產(chǎn)業(yè)價格的暴漲及股市的紅火幾乎已經(jīng)把所有剛性需求的目標(biāo)客戶無形中拋棄在市場游戲之外，而剩下的只是資金剩余者之投機性購買而已，試想投機者追求的是投資報酬，而如果這個投資標(biāo)的物沒有了流通能力的話，那么哪來投資報酬的實現(xiàn)可言呢？如此一來發(fā)生今天這種停滯性成長是早在預(yù)料中之事，再加上08年奧運以后一切行政性的公共建設(shè)可能停止，那更是早在預(yù)期之中，再加上建陶產(chǎn)業(yè)為了追求高附加價值之高利潤無所不用其極投入廣告促銷費用，也因此墊高了產(chǎn)品在廣大消費者中所能吸引的能力，也無怪乎市場產(chǎn)品會形成M 型化的走勢了。當(dāng)然這種道理我想很多老板稍稍用一點心是可以預(yù)測到，關(guān)鍵是在于“時點”的掌握，而這個“時點”也就是“時機”的意思，而時機如何計算呢？當(dāng)然從現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的角度來看的話是可以計算得八九不離十的。只可惜現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者又有誰能掌握到這么精細(xì)的數(shù)據(jù)資訊呢？于是乎老板們(很多人)不得不求助于一些諸如神明、占卜與乞卦了，可惜的是現(xiàn)在這些術(shù)數(shù)都已失去了可靠的數(shù)據(jù)而令為遺憾。也正因如此，促使個人尋求中國最古老的卜卦之述“易經(jīng)”，試圖從“易經(jīng)”里面找出一些可供判斷與預(yù)測的依據(jù)，或作為企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)原則，及期待能達(dá)到學(xué)思知見，元亨利真，學(xué)究天人，筆參天機的境界，以為在這變易化生的一年中(2009年)找出經(jīng)營與管理的指導(dǎo)道路。

　　易經(jīng)是整個中華文化整合后的智慧，雖然“易經(jīng)”本經(jīng)只有六十四個卦辭與三百八十六條爻文，全經(jīng)不到七千字，每個爻文都言簡意賅、深藏大義、且非國學(xué)、歷史功底深厚者所能一探其究的；然就總體而言，從第一卦的乾卦到最后一卦的未濟卦來看緊緊圍繞著“天行健，君子以自強不息”的“循環(huán)理論”精神，原則是“不變?yōu)轶w，變?yōu)橛?rdquo;，因“動”而產(chǎn)生“變易”與“化生”的觀念。而這種思想如果與現(xiàn)代管理學(xué)上所強調(diào)企業(yè)應(yīng)該隨時處于“變革”狀態(tài)與透過拓展領(lǐng)域以維持企業(yè)生命周期的理論來對照的話，其實是一致的。值此，我們愿以“易經(jīng)”之智慧提出建陶企業(yè)在這樣激烈的“變易與化生”的一年中應(yīng)該掌握的幾個經(jīng)營心法，以供諸位之參考及反思。

　　變革為企業(yè)延續(xù)生命的不二法門：天地因動而化生，它絕不會因某一個個體的好壞而停止的，環(huán)境仍始終保持著它的進化與變易狀態(tài)，盡管個別有景氣的盛衰之說。所以企業(yè)也應(yīng)該隨時處于接受外在刺激的狀態(tài)，并將這些刺激資訊連結(jié)到內(nèi)部各處，進而做出適應(yīng)環(huán)境改變的決策與行為。根據(jù)美國“財星”雜志統(tǒng)計，美國五百大企業(yè)，五十年后仍列于榜上的不到百分之十。許多企業(yè)的興起是時勢造英雄，破敗也是時勢所致。亦即，在景氣或產(chǎn)業(yè)好時，不明就理的投資成功，在景氣或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)壞時，也不明就理的斷羽而歸，成敗完全不明所以。但很多老企業(yè)家的名言都是：“以前就是這樣干起來的，為什么現(xiàn)在不可以！”這話已經(jīng)注定企業(yè)要最終失敗的命運。因為從這里就可以看出，某些企業(yè)家沒有“易經(jīng)”的思想，完全以過去“成功經(jīng)驗”為經(jīng)營理則，更何況現(xiàn)代世代交替，景氣興衰的循環(huán)間距卻因科學(xué)與技術(shù)的突飛猛進而在急劇縮小，就以08年為例，從興旺(過熱)到緊縮再到現(xiàn)在需要去刺激，短短一年就經(jīng)歷了三次交替的變化，所以“處變不驚”的企業(yè)最終的結(jié)局必然是與舊時代一起走入歷史，最后不知應(yīng)變革新的企業(yè)家還要發(fā)生“時不我與”或“天欲亡我”或“政府的政策錯誤”……等等罪歸于人的怨天尤人之慨，亦徒枉然矣！

　　要知道任何產(chǎn)業(yè)都有它在不同地區(qū)的盛衰期，譬如傳真機大量取代了郵遞，e-mail又大量取代了傳真機，手機簡訊又大量取代了e-mail；又如平版印刷完全取代鉛字印刷，電腦打印又完全取代平版印刷，電子出版又大量取代印刷出版 。又譬如數(shù)據(jù)攝影機興盛后，其實也宣示底片沖印的業(yè)務(wù)正面臨嚴(yán)重的挑戰(zhàn) ，但基于一般民眾旅游娛樂活動的大增，其業(yè)績沖擊在一時之間不但沒有顯著下降 ，反而有增無減，所以令業(yè)者不察覺危機已在發(fā)生；但有警覺心的業(yè)者 ，則早就在增加列印數(shù)位相片的業(yè)務(wù)。所以當(dāng)景氣不好，旅游活動大幅降低，傳統(tǒng)業(yè)者感受業(yè)績突然遞降，而苦思如何因應(yīng)時，卻已經(jīng)無法與早就數(shù)位化并爭取到固定客戶的業(yè)者競爭了。又譬如在這一波石油危機及金融風(fēng)暴之下腳踏車業(yè)務(wù)逆勢紅火，當(dāng)然也并不是所有腳踏車業(yè)者皆是如此，而是只有那占有品質(zhì)優(yōu)勢的企業(yè)在擴充生產(chǎn)罷 了。因此，從以上三種現(xiàn)象來看，我們總結(jié)出一個結(jié)論，那就是只會固守本業(yè)及現(xiàn)狀的企業(yè)，其實正是處在隨時被新的技術(shù)與產(chǎn)業(yè)，競爭業(yè)者逐出場外的狀態(tài)。企業(yè)長青之道，唯有仿照太極與八卦不斷化生的原理，不斷隨著變化的局勢拓展新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、新的產(chǎn)品領(lǐng)域、新的市場領(lǐng)域、新的經(jīng)營理念、新的管理技術(shù)、新的人才……不斷的新陳代謝，才能長久維持企業(yè)的生命，而其實這些代謝警訊都是事先就發(fā)生征兆，危機也不是驟然而至，只是企業(yè)家在企業(yè)到了一定規(guī)模后就產(chǎn)生自滿、守成的心態(tài)；或到了一定規(guī)模后，反被過度的繁復(fù)行政流程所鉗制；或因為過去變革的失敗與無效而產(chǎn)生那種一朝被蛇咬終生怕草繩的失敗經(jīng)驗的否定，也正因為這三個因素造成企業(yè)走入生命循環(huán)的衰退期而不自知，因而最終造成對事物反應(yīng)遲鈍，喪失當(dāng)初的創(chuàng)新生命力與挑戰(zhàn)勇氣。所以企業(yè)面對09年這種變局 時，我們堅信也只有投資于變革的行列，不斷化生，才能保持企業(yè)生命巔峰。

　　易經(jīng)之名為“易”，歷來多認(rèn)為是因為“變易”之故，如“系辭”說天地因為陰陽的關(guān)系相推而產(chǎn)生變化；后代的孔穎達(dá)“周易正義”則說，“易”就是變化的總名，改換的殊稱；“周易乾鑿度”認(rèn)為“易”有變易、交易、反易、對易、移易五層意思；變易在中國原是重要的宇宙觀與民族性，沒有變易無以生天地萬物，沒有變易無以繼往開來，與“易經(jīng)”有密切關(guān)系的“太極”理論便說明，天地之生成，是因為“無極”靜極思動，所以產(chǎn)生。值此，就企業(yè)的經(jīng)營管理應(yīng)用而言，最簡單的就是我們前文所述的“變革”觀念，本篇幅就以延續(xù)前文所提建陶企業(yè)可以采行的方向及項目來做個詳實介紹：

　　以往的經(jīng)濟與管理學(xué)家都主張企業(yè)的成長是企業(yè)生存的不二法門，似乎說企業(yè)一定要不斷持續(xù)擴充規(guī)模，但從“易經(jīng)”的精神來看，“乾”卦的“亢龍有悔”說明位于高處進退不得時的窘迫，因為這種只能進不能退的擴張，只會造成愈來愈沉重的負(fù)擔(dān)，終有壓垮巨龍的一天，所以企業(yè)不必要以“大”為發(fā)展策略；一般而言，就現(xiàn)在經(jīng)濟與管理學(xué)家的研究企業(yè)發(fā)展的途徑有兩種：一為后向一體化及前向一體化的垂直整合，二為水準(zhǔn)一體化的水平整合，而從策略的形態(tài)來看其途徑又可區(qū)分為第一，內(nèi)部管理發(fā)展型策略，第二，外部門交易擴張型策略。

　　走過風(fēng)風(fēng)雨雨，尤其經(jīng)歷了2008年的跌宕起伏后，我們總結(jié)出建陶企業(yè)可以選擇的方向內(nèi)容如下：

　　一是全心全意堅持不懈的持續(xù)發(fā)展培育自身的創(chuàng)新的核心競爭能力，以維持競爭力及對抗任何風(fēng)險的能力：

　　譬如臺灣的IC業(yè)，能減少能源使用率、降低產(chǎn)品不良率、生產(chǎn)自動化率、流程短縮率、產(chǎn)能提升率、產(chǎn)品研發(fā)(如從八寸晶圓到現(xiàn)在六十四寸晶圓)，所以始終能保持世界第一；又譬如臺塑集團憑借著它的核心競爭力從石化業(yè)到木業(yè)到電子業(yè)到生化業(yè)又到金融業(yè)再到機械業(yè)及汽車業(yè)，如此橫跨八大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所以能讓它永遠(yuǎn)保持不墮的地位更使得它經(jīng)歷70年的風(fēng)雨而絲毫不會被歷次的風(fēng)暴所打擊，而今建陶企業(yè)家們都還只是在多少條線上追逐，停留在產(chǎn)品與行銷上的努力，不免讓我們看到這種只有一味在成長期中的“爭大”是一種潛在的危機與風(fēng)險。值此09年的建陶企業(yè)家們，應(yīng)該徹底改變了，必須把焦點集中在能夠讓管理創(chuàng)新的核心競爭能力上，尤其是內(nèi)部管理發(fā)展策略內(nèi)之各項“轉(zhuǎn)型”變革工作。

　　二是發(fā)展虛擬組織，為了避免本產(chǎn)業(yè)的萎縮，帶來企業(yè)的衰敗，適當(dāng)增加公司業(yè)務(wù)項目是需要的，如為了迎接數(shù)位化時代的來臨，數(shù)位家庭的建材產(chǎn)品是現(xiàn)在最好的選擇，但如果一定得采取擴增產(chǎn)業(yè)時，則應(yīng)該以不增加公司實體負(fù)擔(dān)的方法，那便是發(fā)展虛擬組織。亦即公司雖然拓展業(yè)務(wù)，但只掌握核心能力的部分，如具有相同通路的產(chǎn)品，如具有相同目標(biāo)客戶群的產(chǎn)品……等，對于非核心能力的部分，則可以委外或外包等OEM及ODM的做法。譬如，許多國際型企業(yè)，將產(chǎn)品制造委托下游公司，將配送委托給物流運輸公司，透過“全球運籌管理”，直接在生產(chǎn)的國家將貨物運送到市場的國家，總公司只負(fù)責(zé)最有價值的供應(yīng)鏈管理、市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌建設(shè)及客戶關(guān)系管理之工作上，確實掌握市場與核心能力，卻不增加實體的沉重負(fù)擔(dān)，隨著景氣盛、衰可收可放。

　　三是授權(quán)“策略事業(yè)單位”來直接經(jīng)營自身的單位，當(dāng)某一體系龐大以后，勢必造成行政的僵化與反應(yīng)的遲鈍而漏洞百出，這時唯有授權(quán)職責(zé)單位在第一線的第一時間來處理問題；方能有效解決瞬息萬變的市場變動所帶來的沖擊，而總公司則負(fù)責(zé)更高級的督導(dǎo)與策略性事宜，但記得人才先行才是本項變革成功的前提。

　　四是發(fā)展控股公司，公司可以以擁有股權(quán)的方式，逐漸進入其他產(chǎn)業(yè)，并逐漸取得該產(chǎn)業(yè)特殊的經(jīng)營方式與專業(yè)技術(shù)，最后再視時機決定涉入的深淺，同時這也是分散建陶企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)風(fēng)險的好方法，所以企業(yè)現(xiàn)在也非常流行相互持股，變成彼此的控股公司。此外，現(xiàn)在流行的金控公司，便是透過整合，將原先旗下公司的股票轉(zhuǎn)換成共同的金控股票，因而結(jié)合為一體，但底下公司又各自擁有獨立經(jīng)營權(quán)，除了能夠有效的整合集團資源，減少重復(fù)的浪費外，更能收到互補有無、整合行銷、壯大規(guī)模經(jīng)濟的效益，此正是易經(jīng)所謂因變易而化生，極大與極小并存的循環(huán)與生生不息的原理。

　　以上舉其可行之項目，希望09年建陶企業(yè)真的能跟上黃華華與汪洋的“轉(zhuǎn)型”腳步，而不是只一味的逃避，不負(fù)社會責(zé)任的把禍留給子孫或四處擴散污染呀！