當(dāng)談到某些工作與哪些部門相關(guān)時，企業(yè)的老總就說，如果一個崗位的價值越高，它的薪酬就越高。那么，如果某一個部門牽涉的工作越多，它的工作價值就比較高，薪酬也就比較高，這么認(rèn)為對不對？許玉林則認(rèn)為對，但也不完全對。

    另外，在許玉林看來，如果當(dāng)所有的部門都認(rèn)為某一項(xiàng)工作和其中的一個部門關(guān)聯(lián)最大，那么，這項(xiàng)工作的責(zé)任人就是這個部門，年底考核這項(xiàng)工作時就去考核這個部門。老總會告訴你，在下個星期將這項(xiàng)工作的計(jì)劃書提交給他。那么，這個項(xiàng)目的責(zé)任人告訴其他部門要想完成這項(xiàng)工作需要各個部門做什么，要在工作開展之前，使所有的工作都變成可以具體操作和執(zhí)行的，這是最關(guān)鍵的，也就是說，把管理的責(zé)任通過績效管理的過程傳遞到各個直線經(jīng)理人和員工的身上。

    對于餐飲機(jī)構(gòu)中“保持大堂的工作整潔”這些考核來說，很多人認(rèn)為沒有辦法考核，但麥當(dāng)勞把該項(xiàng)工作分解成15項(xiàng)工作內(nèi)容之后，他們接著繼續(xù)分解，其中有一項(xiàng)叫做“檢查桌椅，包括兒童座椅”，什么樣叫做“檢查桌椅”，他們的標(biāo)準(zhǔn)是“是否底面清潔”。這就是工作考核的標(biāo)準(zhǔn)，而且分解為可執(zhí)行的實(shí)際行為。如果不知道干什么怎么能夠知道考核的內(nèi)容！

    其實(shí)，復(fù)雜的工作分解成簡單的可執(zhí)行的工作，這樣管理就并不復(fù)雜。所以老總不僅要認(rèn)識績效考核，同時要多讓各級主管與自己溝通對此問題的看法。比如說，老總跟銷售部門的主管說明年的銷售目標(biāo)是4000萬元，銷售經(jīng)理說不行，老總問為什么不行，經(jīng)理說就是不行，開始打架了。但銷售經(jīng)理是可以和老總協(xié)調(diào)的。老總說明年的銷售目標(biāo)是3000萬元，銷售經(jīng)理應(yīng)該說3000萬元不行，應(yīng)該是3500萬元，老總肯定比較高興了。問題不在于行還不是不行，而在于老總給銷售經(jīng)理什么樣的支持。銷售經(jīng)理說要完成這個目標(biāo)必須和3個部門緊密結(jié)合。所以，銷售經(jīng)理提請各個相關(guān)部門進(jìn)行討論，在談?wù)摰倪^程中，老總就明白了銷售經(jīng)理的意圖。

    員工的行為考核三法

    那么如何對員工的行為進(jìn)行考核呢？

    第一個方法就是建立不良事故管理辦法，很多行為雖然沒有辦法找到好的標(biāo)準(zhǔn)，但是可以規(guī)定很多行為員工不能做，比如說對出納管理支票方面的行為規(guī)定：支票丟失造成重大損失，出納人員辭退，嚴(yán)重的還有可能法辦；支票丟失未造成損失，扣發(fā)當(dāng)月工資，根據(jù)違規(guī)的程度，作出相應(yīng)的懲罰，西方有一個考核制度叫做“無理由解雇制度”。去年年底，國內(nèi)某一家航空公司出現(xiàn)了一個事情，飛機(jī)在降落時有一個乘客在睡覺，乘務(wù)員將他叫醒，告訴他飛機(jī)落地請將座椅扶正，但這個乘客沒有一點(diǎn)反應(yīng)，乘務(wù)員又拍了拍他，結(jié)果，那位乘客上去就給乘務(wù)員一拳，發(fā)生了爭執(zhí)。一會兒乘務(wù)長過來了解事情之后，要求乘客向乘務(wù)員賠禮道歉，否則不讓乘客下飛機(jī)。當(dāng)然，乘客肯定是需要賠禮道歉的，但最后這家航空公司撤銷了乘務(wù)長的職務(wù)。原因很簡單，乘務(wù)長的責(zé)任是保證乘客的安全，而該乘務(wù)長置乘客的安全于不顧，與顧客發(fā)生爭執(zhí)。在西方航空公司，對乘客有一個培訓(xùn)，就是記錄下來乘務(wù)員對乘客的態(tài)度，但這種記錄是不加任何評價的記錄。如果乘務(wù)員看到一個紳士，自然態(tài)度會好一些，“先生，您好，請問您喝點(diǎn)什么？”如何看到一個準(zhǔn)紳士，“您喝點(diǎn)什么？”如果看到一個農(nóng)村老大爺，“喝點(diǎn)什么，你？”乘客下來了飛機(jī)，將這個“喝點(diǎn)什么，你？”的紙條丟到一個專用的紙箱里，被人力資源經(jīng)理收集以后，不符合乘務(wù)員的用語標(biāo)準(zhǔn)，扣發(fā)當(dāng)月的獎金。如果有這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，乘務(wù)員的態(tài)度能不好嗎？如果我們的每一個工作崗位都能夠建立不良事故管理體系，那么就能有效考核員工的行為。

    第二個方法叫做“事實(shí)記錄法”。很多公司年底都要考核員工的責(zé)任心，這個有標(biāo)準(zhǔn)嗎？一般都在各級主管的腦子里，這就是主觀判斷。什么叫定量，只要找到事實(shí)依據(jù)，就能考核。

    許玉林曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一個表格，這個表格包括以下內(nèi)容：員工發(fā)生極限行為的時間、這種行為的優(yōu)劣、管理者采取的管理行為是什么、這個管理行為的采取日期、這個管理行為采取之后的效果和當(dāng)下員工的行為、這種現(xiàn)狀檢查的日期。各級管理者每時每刻對他要考核的員工都要認(rèn)真填寫，從中可以看出員工對工作的態(tài)度和責(zé)任感。如果說這個員工7點(diǎn)到了，那個員工8點(diǎn)一刻到了，這些都記下來，可以作為對員工行為考核的事實(shí)依據(jù)。如果一個員工每天都準(zhǔn)時上班，考核的分?jǐn)?shù)一定是C；如果一個員工每天都是7點(diǎn)半上班，而且到了就打掃衛(wèi)生，那么他的行為就是B；如果說只有他一個人7點(diǎn)半上班，而且只有他一個人打掃衛(wèi)生，那么，他年終考核的分?jǐn)?shù)就應(yīng)該是A，這就是用了比較的方法。作為工作行為考核的事實(shí)依據(jù)，這是第一個用途。第二個用途是管理者對員工行為過程的控制，績效管理強(qiáng)調(diào)的就是對過程的控制。第三個用途是上級主管對人力資源經(jīng)理的考核依據(jù)。