探討經(jīng)銷商的資本或者說價值這個話題，是由兩個事情引起的。第一個事情是在2008年12月5日中國糖酒食品經(jīng)銷商發(fā)展論壇在福建召開時，作為贊助方福建鑫海源酒業(yè)公司總經(jīng)理鐘良說了一番話。當時，鐘總很是激動，他尖銳地提出了這樣一個問題：經(jīng)銷商做酒為什么越做越低，越做越難，經(jīng)銷商的價值到底是什么?這引發(fā)了會場上數(shù)百名經(jīng)銷商的思考。第二件事是和盛初(上海)營銷咨詢公司劉存民老師最近的一次對話。劉老師認為，在品牌主導市場的情況下，經(jīng)銷商和廠家的分工會越來越明確，作為經(jīng)銷商要認清這個形勢，要順勢而為。
一方面是經(jīng)銷商的深度思考，另一方面是酒業(yè)觀察者的冷靜觀察，但所闡述問題的方向卻是一個：經(jīng)銷商要認識到自己的價值，看清未來的發(fā)展方向。那么經(jīng)銷商能生存、能獲得廠家認可的資本是什么?未來該如何發(fā)展呢?基于以上的背景，我們組織了這次探討，也邀請了鐘總和張總以及劉老師的參與。
焦點一：經(jīng)銷商的資本是什么?
主持人：鐘總，現(xiàn)在我對您在福建論壇上的那番話一直在思考，那么您認為經(jīng)銷商的最大的價值什么呢?
鐘良：經(jīng)銷商做酒我認為分三個階段，在不同的階段，經(jīng)銷商所體現(xiàn)的價值也不同。第一個階段是賺取價差的階段，這時經(jīng)銷商的價值體現(xiàn)在對信息的及時掌握上，有了信息的不對稱，就能賺錢，這個階段是經(jīng)銷商主導市場。第二個階段是以促銷為基礎(chǔ)的營銷時代，這個階段經(jīng)銷商的價值是在廠家的主導下，靠營銷戰(zhàn)術(shù)取勝，現(xiàn)在營銷陷入同質(zhì)化競爭，靠戰(zhàn)術(shù)取勝越來越難，所以經(jīng)銷商的價值也越來越小。我認為，現(xiàn)在經(jīng)銷商的價值應該在第三個階段得到完全體現(xiàn)。在這個階段，經(jīng)銷商通過產(chǎn)品創(chuàng)造消費的氛圍，而要創(chuàng)造這個氛圍就要求經(jīng)銷商要有資源，有了資源才能實現(xiàn)大分銷。現(xiàn)在有很多外行業(yè)進入酒業(yè)，他們不是有資源就是有資本，實際上資本也是資源，因為有了資本就可以整合資源。所以我認為，經(jīng)銷商最大的資本就是資源。
主持人：的確如此，在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，擁有資源尤其是核心消費者這個資源，就會在競爭中取得優(yōu)勢。比如我們知道的唐山龍悅這家經(jīng)銷商，擁有1800家核心消費者，可以說是賣什么，什么就能火，這就是資源的作用。我比較贊同鐘總的觀點，張總您對此的看法是什么呢?
張志杰：資源不是封閉的，是公共的，你可以擁有我同樣也可以擁有，這也是為什么團購越來越難做的原因。能不能抓住核心資源或者說客戶，我認為關(guān)鍵看經(jīng)銷商能不能穩(wěn)固自己的網(wǎng)絡(luò)。我認為，抓住網(wǎng)絡(luò)有兩點：第一是看經(jīng)銷商有沒有一個過硬的團隊，為客戶提供服務(wù)，第二是看有沒有好的產(chǎn)品給你的客戶帶來利潤，維護客戶僅僅靠吃吃喝喝是不行的，畢竟我們和客戶的關(guān)系還是以經(jīng)濟利益為主�，F(xiàn)在很多經(jīng)銷商擔心廠家控制自己的核心客戶，認為廠家會抄了自己的后路。我覺得這種擔心是不必要的，廠家的精耕細作并不是要取代經(jīng)銷商，廠家也不可能取代經(jīng)銷商。那么對于廠家經(jīng)銷商的價值是什么呢?就是經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)。
劉存民：我比較認同張總的觀點。經(jīng)銷商的本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)，是渠道服務(wù)，而不是品牌專賣。如家電行業(yè)的“國美”、“蘇寧”而不是“海爾”專賣店。100個品牌要賣給100個客戶需要10000次交易，而經(jīng)過經(jīng)銷商這個中介者只需要200次交易，這為廠家節(jié)約了社會成本。中國很大，南北差異、東西差異、城鄉(xiāng)差別、區(qū)域市場差異大，在地方親情對業(yè)務(wù)影響大的現(xiàn)實情況下，終端供貨商直接與廠家和廠家代理打交道比較難，冒險代理品牌，追求利潤最大化，風險大，單個產(chǎn)品銷量小，得不償失。代理單一產(chǎn)品品牌或品牌少的經(jīng)銷商，要分攤的費用大，經(jīng)濟上不合算。區(qū)域經(jīng)銷商必然進行品類組合(銷量導向的產(chǎn)品、利潤導向的產(chǎn)品、補充產(chǎn)品線的產(chǎn)品、阻擊競爭的產(chǎn)品等)。經(jīng)銷商必須成為“國美”，而不是“海爾”專賣店，才符合商業(yè)邏輯。形象一點來講，經(jīng)銷商是網(wǎng)絡(luò)運營商，是一條高速公路，不應該一個品牌或一個廠家修一條專門的路。因此我認為，經(jīng)銷商的最大資本是網(wǎng)絡(luò)，是渠道服務(wù)。
焦點二：如何實現(xiàn)價值最大化?
主持人：通過上面的討論，我們可以得出這樣一個結(jié)論：經(jīng)銷商最大的資本是網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)主體是核心消費者和掌握核心消費者的客戶，要想穩(wěn)固這個網(wǎng)絡(luò)要有一個給客戶帶來利潤的產(chǎn)品，要有一個好的團隊來提供服務(wù)。那么作為經(jīng)銷商該如何實現(xiàn)自身價值的最大化，或者說把自己的資本發(fā)揮出來呢?
劉存民：中國酒水行業(yè)的經(jīng)銷商，從本質(zhì)上來看，包括三種：一種是品牌運營商，依靠資本實力(打款額大，并預付貨款，繳納較多保證金)，從本質(zhì)上看等同于廠家的貼牌商。他們和廠家一樣為品牌運營商，只是廠家能力有限，需要借助這些資本大鱷或者這些大經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢實現(xiàn)快速銷售和市場布局。其本質(zhì)是做品牌，用品牌和產(chǎn)品滿足目標消費者的需求，給網(wǎng)絡(luò)運營商和終端供貨商帶來最大價值(賺錢或帶貨效應，品牌價值)。在廠家做大后，一般要限制功能同質(zhì)化的貼牌商。但是，作為區(qū)域強勢網(wǎng)絡(luò)運營商，以本區(qū)域網(wǎng)絡(luò)運營為主要目的的貼牌行為，是一種區(qū)域強勢網(wǎng)絡(luò)運營商的需要，與單純貼牌、招商的品牌運營商不屬一個范疇。
主持人：不好意思，打斷一下劉老師。我知道張總就是屬于這類以區(qū)域網(wǎng)絡(luò)運營為主的貼牌商，張總您的操作思路是什么?
張志杰：的確如此，我們主要是開發(fā)品牌，思路是在山西建立穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)，有了這個網(wǎng)絡(luò)我們可以開發(fā)產(chǎn)品，也以做產(chǎn)品代理。
主持人：劉老師那么除了品牌運營商之外的大多數(shù)傳統(tǒng)代理商，該如何實現(xiàn)突破呢?
劉存民：最基本的經(jīng)銷商終端供貨商，我有個朋友曾是小送貨商，以前開三輪送貨，現(xiàn)在都做大，開上奧迪了，但是仍不去開糖酒會，不自己選品牌，終端需要什么他就去地區(qū)總經(jīng)銷處進貨，沒有風險，穩(wěn)定掙錢，這就是所謂的終端供貨商。其生存本質(zhì)是對終端的服務(wù)。除了貨品全，價格優(yōu)，供貨及時，服務(wù)最優(yōu)之外，要實現(xiàn)服務(wù)價值最大化，要能給終端介紹客戶和菜品，幫助終端提升生意和贏利水平等。
還有一類經(jīng)銷商是區(qū)域強勢網(wǎng)絡(luò)運營商。像浙江商源就符合區(qū)域強勢網(wǎng)絡(luò)運營商的標準。它一方面靠強大的網(wǎng)絡(luò)銷售能力，控股形成的全省經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，向上要價，獲取大宗采購的價格優(yōu)惠，甚至是貼牌、專供如家電行業(yè)的國美和蘇寧，另一方面通過給終端供貨商提供最大價值(品類組合形成的利潤最大化，調(diào)貨換貨、業(yè)務(wù)培訓等綜合服務(wù))，培養(yǎng)終端供貨商忠誠。并形成名酒專供特殊渠道，用商業(yè)品牌建立核心消費者信任度，培養(yǎng)核心消費者忠誠。
主持人：我覺得現(xiàn)在鐘總公司現(xiàn)在正朝著區(qū)域強勢網(wǎng)絡(luò)運營商方向邁進。鐘總，您現(xiàn)在做了哪些工作呢?
鐘良：我們離浙江商源那個層次還差很遠，但是我們現(xiàn)在正朝著這個方向努。目前我們在泉州我們將以專賣店的形式，夯實銷售網(wǎng)絡(luò)。在2009年準備在全省建立銷售網(wǎng)絡(luò)，在5個地區(qū)建立重點市場。
主持人：那么區(qū)域強勢網(wǎng)絡(luò)運營商的發(fā)展方向是什么呢?
劉存民：我認為區(qū)域強勢網(wǎng)絡(luò)運營商的發(fā)展方向是，代理全國性知名酒類品牌，同時擴大自有品牌數(shù)量，通過參股的方式，進入?yún)^(qū)域強勢企業(yè)中，通過這些方式把自己的網(wǎng)絡(luò)平臺做大、做強。
主持人：通過鐘總和張總的運營情況和劉老師的分析，我們對這三類經(jīng)銷商的發(fā)展有了清晰的思路。最后感謝大家的參與，謝謝。
