財務(wù)管理概念拓展

    中國企業(yè)信息化建設(shè)從會計電算化開始，歷經(jīng)二十余年，ＭＩＳ、ＥＲＰ、ＤＲＰ、ＣＲＭ、ＫＭ、ＢＩ等各種概念層出不窮，隨著中國市場經(jīng)濟高度發(fā)展，特別是加入ＷＴＯ之后，中國企業(yè)進入了以多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體——企業(yè)集團為主的時代，集團財務(wù)管理的概念又被提了出來。

    基于企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)背景，以總部為主導(dǎo)的企業(yè)集團在財務(wù)管理主體、財務(wù)管理目標、財務(wù)管理對象、財務(wù)管理方式以及財務(wù)管理環(huán)境等方面都體現(xiàn)出與單一法人企業(yè)有明顯不同的特征：

    1．財務(wù)管理主體：在企業(yè)集團里，不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)，子孫公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)。這就決定了企業(yè)集團的財務(wù)管理主體不可能只有一個，而是由包括母公司在內(nèi)的若干不同階層的成員企業(yè)構(gòu)成的一個多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)體系。

    2．財務(wù)管理目標：企業(yè)集團財務(wù)管理目標的特殊性源自于財務(wù)主體的多級復(fù)合結(jié)構(gòu)。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財過程中不可避免的會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，總部在財務(wù)管理的目標定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)彼此間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制。

    3．財務(wù)管理對象：企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于：其一，單一法人制企業(yè)的資金運動在這一單一的財務(wù)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個財務(wù)主體及不同的層面；其二，單一法人制企業(yè)由于受到財務(wù)資源力量的約束，因而所涉獵的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，可資利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段也就有限。相反，企業(yè)集團則有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，從而能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并可利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段；其三，對于單一法人制企業(yè)而言，由于資金的可調(diào)劑性彈性較小，因而很難在商品市場和金融市場的投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風(fēng)險上，特別是納稅與償債風(fēng)險上面臨著很大的“剛性”壓力。相反，在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性顯然會大大增加，在保障業(yè)務(wù)經(jīng)營資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)資金需要的時間差所產(chǎn)生的“自由”資金在金融市場或其他高風(fēng)險領(lǐng)域?qū)で蠛桶盐沼欣耐顿Y機會，或者在承擔風(fēng)險方面實現(xiàn)成員企業(yè)相互間的協(xié)同配合；其四，由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人制企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。

    4．財務(wù)管理方式：總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)／企業(yè)集團的經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)一個共性的規(guī)律：財務(wù)上的全面預(yù)算制度管理方式，也即財務(wù)管理的全面預(yù)算化。預(yù)算制度方式的內(nèi)核在于尊重 “個人價值”，通過具有激勵與約束的責(zé)任制度形式，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值的互動耦合。

    5．財務(wù)管理環(huán)境：較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團的財務(wù)活動不僅為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要而廣泛地涉足于商品勞務(wù)市場與金融市場，為其籌募資金、收付各種款項、實施價值咨詢論證以及償還債務(wù)本息、派發(fā)股息紅利等，而且在大型的企業(yè)集團里，還普遍設(shè)有可以獨立從事融、投資活動的財務(wù)公司。判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而是取決于它是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，有無廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

       財務(wù)管理信息化新解

    中國大多數(shù)的企業(yè)信息化建設(shè)最成功的就是財務(wù)管理部門，然而這并不意味著企業(yè)集團已經(jīng)建立起了一套控制嚴密、高質(zhì)量、高效率的財務(wù)信息傳遞與處理系統(tǒng)。我們看到在企業(yè)，尤其是在集團企業(yè)中，實施財務(wù)信息系統(tǒng)仍然存在諸多問題：

    首先是許多企業(yè)對信息的具體需求不理解。例如，企業(yè)在其發(fā)展過程中需要引進外資，或會計制度要與國際接軌，會遇到以前不需要考慮的一些需求，但是他們對這些需求不理解。在集團企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、經(jīng)營戰(zhàn)略的改變與整合時，對于財務(wù)一體化集權(quán)管理的認識也不明確，不知道需要一些什么樣的具體信息來支持決策。其次是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一致或不準確，尤其是企業(yè)集團內(nèi)，成員企業(yè)各記各的賬，使得整個財務(wù)系統(tǒng)無法采集足夠的財務(wù)數(shù)據(jù)來支持決策，降低了財務(wù)信息的使用價值，也不能充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能和實效。還有，集團企業(yè)財務(wù)管理制度、準則不健全或不一致，以及未能反映國際財務(wù)管理制度、準則的改變，也導(dǎo)致了財務(wù)信息未能真實反映企業(yè)實際經(jīng)營情況，使財務(wù)風(fēng)險不易被及時發(fā)現(xiàn)。

    金蝶曾經(jīng)深入研究過不同類型的企業(yè)集團所面臨的系列問題，我們認為，集團企業(yè)在建立財務(wù)管理信息系統(tǒng)時，不能只考慮信息技術(shù)上的要求，首先要從整個集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)和規(guī)范著手，以業(yè)務(wù)為中心，以應(yīng)用為重點，從自身的業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)特點出發(fā)，全面提升企業(yè)的信息化建設(shè)，而這正是金蝶集團財務(wù)管理解決方案的中心設(shè)計思想。

    金蝶應(yīng)用套件基于企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)，從以總部為主導(dǎo)的企業(yè)集團在財務(wù)管理主體、財務(wù)管理目標、財務(wù)管理對象、財務(wù)管理方式以及財務(wù)管理環(huán)境等方面體現(xiàn)出的基本特征出發(fā)為多種類型的企業(yè)集團財務(wù)管理提供了一攬子解決方案，解決方案中包含了資金集中管理、全面預(yù)算管理、集團合并報表、分散核算集團并賬、集團集中控制、財務(wù)集中核算、財務(wù)決策支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式。

    1．資金集中管理：根據(jù)企業(yè)集團可能采用的資金集中管理模式，對結(jié)算資金、信貸資金的集中管理提供解決方案。對可能存在的金融類業(yè)務(wù)及企業(yè)集團內(nèi)部類金融操作提供相應(yīng)實現(xiàn)手段。在企業(yè)或企業(yè)集團資金的申請、審批、業(yè)務(wù)處理以及與銀行網(wǎng)上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程控制和集成方面提供全面?zhèn)€性化的解決方案。充分體現(xiàn)財務(wù)資源集中控制的集權(quán)管理理念。 

    2．全面預(yù)算管理：根據(jù)企業(yè)集團可能采用的不同的管理模式，滿足預(yù)算編制、分解、報批、匯總的個性化要求，同時提供靈活的預(yù)算控制、分析、評價的操作方式，以適應(yīng)企業(yè)集團采用全面預(yù)算管理、責(zé)任預(yù)算控制、成本分配計算、本量利技術(shù)分析、績效考核評估等管理會計的方法的需要。尤其在責(zé)任預(yù)算分解、編制、控制和分析諸環(huán)節(jié)，突出責(zé)任控制的思想。 

    3．集團合并報表：適應(yīng)目前會計準則和大多數(shù)企業(yè)集團會計核算的要求，在集團各成員企業(yè)分別進行會計核算并提供會計報表的基礎(chǔ)上，自動、準確地完成企業(yè)集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。將一個繁瑣復(fù)雜、準確性缺乏保證的業(yè)務(wù)過程以清晰、準確、科學(xué)、流程化地操作流程呈現(xiàn)出來。

    4．集團集中控制：企業(yè)集團各成員企業(yè)雖然各自進行會計核算、預(yù)算管理，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、預(yù)算指標、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制。而且集團采用集中控制方式，也是集團并賬的前提。 

    5．決策分析支持：根據(jù)企業(yè)集團可能采取的集權(quán)與分權(quán)，集中核算、分散核算、分散核算集中控制還是分散核算集團并賬等不同的財務(wù)管理與會計核算模式，為企業(yè)集團管理層與決策層在財務(wù)分析、預(yù)警評估、決策支持等方面便捷直觀、及時靈活的應(yīng)用功能和方法。 

    金蝶集團財務(wù)管理解決方案的核心管理理念是遵循集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)目標，通過有效的制度形式強化對子公司及其他成員企業(yè)的財務(wù)活動的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，從而完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，促進成員企業(yè)對集團財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的認同與貫徹實施，克服目標逆向選擇傾向，提高財務(wù)資源整合配置與使用效率。