——訪李寧公司學習與發(fā)展中心專業(yè)經理吳勇民

    李寧牌創(chuàng)建于1990年，十余年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發(fā)展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業(yè)化體育用品公司。目前，“李寧”產品結構日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領先地位。

    李寧公司學習與發(fā)展中心專業(yè)經理吳勇民介紹說，李寧公司的整個發(fā)展過程經歷了幾個重大的里程碑，比如：2004年在香港聯(lián)交所上市、牽手國際頂級賽事NBA與ATP，并且成為他們的官方市場合作伙伴等，這一切都與文化的發(fā)展歷程是息息相關的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢想做一個中國的體育品牌，希望中國的奧運以及其他賽事的冠軍們穿著中國的運動服走上領獎臺。在公司發(fā)展到第十三年時李寧在公司提出來要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來的�；谶@樣的想法公司整個高層團隊達成一個共識，探索未來的愿景和使命。李寧心中的夢想也代表了公司的夢想。

    2002年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實現體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。公司從長遠出發(fā)，決定在企業(yè)內部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實現。

    2004年1月，李寧公司成立了“學習與發(fā)展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實現做后勤保障。

    在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務是LDC的主要任務之一 。LDC通過五個方面，幫助員工學習：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標的實現；從團隊的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經營管理團隊；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標桿，促進行業(yè)發(fā)展。

    其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經營管理團隊是LDC工作的重中之重。針對這一方面，吳勇民向記者做了詳細介紹：

    兩大勝任力模型

    “李寧公司對員工和對經理的要求都集中體現在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推導產生出來的：第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來遠景的分析。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導的文化。第三項是根據公司內部優(yōu)秀經理和關鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質表現、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領導行為方面有什么樣的特質來推導。我們由這四個緯度總結出了李寧公司的十二項資質，也就是分別針對全體員工和領導層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。

    第一項，核心資質模型，是公司全體員工必須具備的個人素質和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應該具備。核心資質與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力。

    第二項，領導力資質模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括七項：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結果導向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。”

    有效的人才測評體系

    針對領導層——360度反饋、PDP人才測評

    “分別對員工和對經理有這樣的要求之后，首先，針對領導層，在啟動培養(yǎng)計劃之前還要做的一個動作就是有效評估目前經理們的水平在哪個水準上面？表現的如何？

    LDC根據領導力資質模型中的要求，集中采用了360度問卷的方式。因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質能力、工作作風、風格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結果的比較讓被測評人看到差異，引導他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據；另外360度反饋方式也為公司內部管理團隊開放式的溝通和互動創(chuàng)造了一個平臺、一個機會。李寧公司組織培訓、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流， 360度反饋都是公開、面對面的，甚至會根據得出的報告進行面對面的討論。例如咱倆是同一級，你要幫助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看？其他同事在戰(zhàn)略思考、團隊合作等方面的認知為什么跟我不同？

    做360度反饋還有一個重要的作用就是工作效率也提高了。比如在評估一個經理時，考察他在“發(fā)展員工”方面的能力，是要看他的下屬的評估；而“戰(zhàn)略思考”、“商業(yè)意識”方面，恐怕更多的要看他的直接領導對他的評價；再比如說“團隊合作”方面，就更多地看與他平級的同事們對他的評估和看法。所以我們這樣看來，全方位地評估目前經理的能力特質、行為表現，360度反饋是一個非常好的工具。