“團隊規(guī)模”并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重要。
在體育界，各個運動隊上場的隊員數(shù)量都很明確：一支籃球隊需要5個人，棒球隊要9個人，足球隊是11個人。但是在工作場所，隨著團隊合作在不斷擴大且復(fù)雜化的組織中日益普遍，要確定每支團隊的最佳人數(shù)則是無章可循。
根據(jù)近期《財富》雜志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的團隊》所言，4.6人才能實現(xiàn)最高的團隊效率嗎？每個團隊若是有5至6人，又會如何？這是沃頓商學(xué)院每年為其144個獨立的學(xué)習(xí)團隊選擇的MBA學(xué)生人數(shù)。大型團隊是不是往往因為具有“社會惰性”且缺乏協(xié)作而土崩瓦解？又或者是否根本就不存在一個神奇的數(shù)量，也就是承認團隊的最佳人數(shù)是由任務(wù)和每個隊員扮演的角色來決定？
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授珍妮佛。S.繆勒說：“早在社會心理學(xué)初創(chuàng)時期，就有人提出團隊規(guī)模的問題。”她回想起一位生于1861年的法國農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安。林格爾曼，他在早期研究中發(fā)現(xiàn)拉繩子的人越多，人均出力越少。她說：“今天，團隊在組織中屢見不鮮。從管理的視角來看，人們逐漸認識到團隊較之管理者更能有效控制個體成員。團隊發(fā)揮著社會單元的作用，你也不必事必躬親。我認為當任務(wù)正日趨變得復(fù)雜化和全球化，就需要從團隊的角度出發(fā)考慮問題。”
每個人都很重要
繆勒和沃頓商學(xué)院的其他管理學(xué)家都認為，在組建一支有效團隊時，它的規(guī)模并不一定是首先要考慮的事。
繆勒說：“第一，問清楚團隊即將承擔何種任務(wù)是很重要的。對此問題的回復(fù)將揭示你想聘用什么樣的員工以及你在尋求何種類型的技能，其中有一項就是所需的協(xié)調(diào)程度。如果是銷售團隊，那只有在最后才能實現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。”
她說：“第二，團隊將如何構(gòu)成？人們在行動中需要運用哪些技能？這包括從工作方式到個人風格到知識基礎(chǔ)等等，要確保這一切與任務(wù)相適合。”
“第三，你需要考慮團隊規(guī)模。”沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授凱瑟琳。J.克萊因認為，因為團隊最佳規(guī)模的研究似乎吸引了許多企業(yè)和學(xué)術(shù)機構(gòu)參與其中，“在過去的十年，由于團隊在各種類型的組織中日益普遍，關(guān)于團隊效率的研究猶如雨后春筍般不斷興起。”
克萊因在一次訪談中承認，對于團隊而言，每個人都很重要。“如果你們是兩個成員，那是一個團隊還是二元對等體？若是三個人，你會突然有機會進行權(quán)力斗爭，比如二對一的角力。有些觀點認為3人團隊與2人團隊截然不同，還有人認為偶數(shù)團隊和奇數(shù)團隊也有差異。我的直覺告訴我，當你們的團隊達到8或9人以上時，你會發(fā)現(xiàn)它臃腫麻煩，派系叢生。喜乎？憂乎？這些都由組織的任務(wù)而定。人們感覺到當團隊擴大時，就會顯露出社會惰性，有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘。”
林格爾曼著名的“拉繩子”實驗――經(jīng)常稱之為“林格爾曼效應(yīng)”――分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現(xiàn)。然后林格爾曼測量拉力大小。當他讓越來越多的人參與拉繩時，林格爾曼發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減少，這與團隊合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。
林格爾曼將其歸因于當時所謂的“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努力的現(xiàn)象。
神奇的數(shù)字6
沃頓商學(xué)院研究生部領(lǐng)導(dǎo)力項目主任伊萬。維滕貝格強調(diào)說，團隊規(guī)模“并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重要”。據(jù)維滕貝格說，雖然對最佳團隊規(guī)模的研究“還沒有明確的結(jié)論，但是它應(yīng)該是在5～12個人之間。也有人說5～9個人最妥當，而且贊同6個人是最佳團隊規(guī)模的聲音也不少。”
然而維滕貝格補充說，卓越的團隊不僅僅取決于最佳規(guī)模。比如，沃頓為每個團隊分配了5～6個MBA學(xué)生。“我們不僅僅是分配那些人。我們必須確認他們都可以有效工作。我們將所有800名學(xué)生帶到紐約州北部的森林中露營，開展‘學(xué)習(xí)團隊靜修’計劃，用兩天時間組建團隊和建立彼此的信賴。我認為這是人們在企業(yè)中建立團隊經(jīng)常忘記做的――事先花些時間構(gòu)筑協(xié)同工作制度。我們開始相識，共享個人的核心價值觀，這樣我們就形成了團隊價值觀。但更重要的是，我們引領(lǐng)學(xué)生朝著集體目標，按照團隊準則和辦事原則行事。最根本的問題是，我們將要做些什么，將如何做？”
維滕貝格說，在職場，人們一直強調(diào)5～6個人是最適當?shù)模ㄔ谝粋�團隊內(nèi)）。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能。但坦率地說，我認為這還是取決于具體任務(wù)。
幾十年來，研究人員注意到團隊規(guī)模的改變本身能夠影響工作組的工作流程和最終績效。
繆勒對來自26個團隊的238人進行了研究，這些團隊的人數(shù)自3～20人不等。她的研究結(jié)果驗證了團規(guī)模越大，成員績效越差的普通論斷，但她也對此結(jié)論做出了解釋。
她寫道：“由于有研究顯示經(jīng)理人往往會使團隊出現(xiàn)冗員，那么理解團隊越大個人表現(xiàn)越差的原因，可能會成為實施成功管理策略的關(guān)鍵所在。此外，個人績效缺失與其說與協(xié)作行為有關(guān)，不如說與個體間彼此建立良好友誼來提升個人績效有密切關(guān)系。因為團隊內(nèi)社會性支持未能在以往的研究中作為一個重要參數(shù)來加以驗證，所以未來的研究應(yīng)該檢驗此項因素該如何與古典模型相匹配，從而避免大型團隊所帶來的消極影響及種種困難。”
但是最佳團隊規(guī)模究竟存在嗎？繆勒再次總結(jié)說，這取決于任務(wù)。“如果你要一組打掃體育場的看門人，那就沒有限制；30個人打掃的速度總比5個人快。”但如果公司處理的是協(xié)調(diào)任務(wù)和激勵事宜，那么繆勒認為，答案是6個人。她說：“五人或五人以上的組織內(nèi)，工作動力逐漸消退。在第五個人后，你開始尋找自己的小圈子。有多少人在同一時刻各抒己見呢？在五人或五人以上的組織里更難管理。”
多樣化：不利于團結(jié)一致？
克萊因的最新研究探討了關(guān)于團隊問題的另一個模糊地帶――多樣化的價值。
有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了沖突和極低的社會整合度，而也有其他許多研究則唱反調(diào)�？巳R因說：“人們的普遍觀點是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人。所以有理論提出多樣化不利于團結(jié)。但是也有一種理論認為，多樣化是有利的，因為它激發(fā)了更多的思想、更多的角度和更多的創(chuàng)新，從而能得出更好的解決方案。”
克萊因和林各自的研究都發(fā)現(xiàn)了團隊成員間存在共性的獨特價值。
兩位作者描述了在執(zhí)行那些復(fù)雜的、難以預(yù)測的、緊急的或新任務(wù)時，團隊的心智模型（定義為團隊成員對關(guān)于團隊相關(guān)環(huán)境中關(guān)鍵因素的知識所共有的有序理解和心智表達）是如何增強協(xié)同性和有效性的。理論家們指出，在時間緊迫且公開交流和辯論的機會有限時，擁有相似心智模型的團隊成員可以預(yù)見到彼此的反應(yīng)，達成有效協(xié)作。我們的研究結(jié)果表明團隊心智模型非常重要。盡管仍然有諸多問題未有解答，但是現(xiàn)有的發(fā)現(xiàn)已經(jīng)加深了我們對團隊共識的理解，并表明對團隊心智模型的持續(xù)研究可能會上升到新的理論高度，并且引發(fā)具體的措施來提高團隊的績效。
克萊因也對決定誰是團隊重要人物的因素進行了調(diào)查。最重要的素質(zhì)是――情緒穩(wěn)定。“它的反面是神經(jīng)質(zhì)。如果有人神經(jīng)兮兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團隊沒有任何好處。”
在公司內(nèi)部，單個團隊之間經(jīng)常彼此競爭。維騰貝格發(fā)現(xiàn)這個問題很棘手。他說：“問題之一是組外和組內(nèi)的問題。根據(jù)我們的自我定位，我們可以是團隊內(nèi)的一部分，或是游離于團隊外。在許多公司，工程部門和市場部門常有爭執(zhí)。但同時，如果你談?wù)摰氖枪局g的對抗，那么這些團隊就會站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點。公司內(nèi)的各個團隊有時會較為獨立，他們認為他們彼此抗衡而并非受到激勵來協(xié)同工作。”
團隊確實很難創(chuàng)建，而且在無法正常運作時更難修復(fù)。那么人們該如何使一個四分五裂的團隊重新團結(jié)呢？繆勒說：“你要回歸到基本問題。這個團隊有明確目標嗎？團隊成員是否各得其所呢？團隊任務(wù)集中嗎？我們開設(shè)了團隊建設(shè)之禁忌的課程，其中目標模糊不清是大忌。另一個禁忌是領(lǐng)導(dǎo)者難以掌控大局，無法組織整個過程。團隊中的領(lǐng)導(dǎo)能力非常重要。第三，制定團隊目標時不可獨斷專行。任務(wù)必須具有一定的意義，人們才會愿意不辭勞苦地為之奔忙。”
